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二、拆客Now拆投資“性價比”高的核心項目 在影視項目選擇時,可重點選擇“性價比”相對較高的內容
3、解Re焦版小米手機的饑餓營銷2012年8月23日上午10點,解Re焦版小米手機1S首輪開放購買正式開始,官方給出的公告顯示,20萬台小米1S已經在29分36秒內被全部搶完,截止2012年10月10號,小米總銷量超過500萬台。在中國這是亙古未有的手機銷售記錄,倍變而且是由一個剛成立兩年多的手機公司做到的。
饑餓營銷在實現前要對市場容量進行充分的調查與了解,拆客Now拆充分了解需求大小,有多少人對此產品感興趣,有購買需求。說起喜歡用饑餓營銷的品牌,解Re焦版很多夥伴第一想到的就是小米,雖然小米的饑餓營銷隨著競品的迭出而大失效果,但依然讓人忘不了小米曾經的瘋狂。 2、倍變饑餓營銷的實施條件(1)市場競爭不充分如果企業細分市場內競爭激烈,應用“饑餓營銷”就有難度。因為在采取饑餓營銷時,拆客Now拆消費者會轉移到其他競爭者那裏去。另一方麵消費者的購買需求也在不斷發生變化,解Re焦版消費者購買行為的關鍵性因素也會發生不規則的變動,導致消費者發生感情轉移,購買衝動發生轉向。
而在現代企業裏,倍變質量意識越來越強,企業更加重視商品質量水平。所以在這種情況下,拆客Now拆就不應該使用“饑餓營銷”這種策略(這也是小米現在饑餓營銷行不通的一個原因)。這個服務對我們來說一直是非常容易賣的,解Re焦版主要有幾個原因,解Re焦版一個原因是它的基礎的焦渴的訴求,很多人的痛苦不是說我們不知道該讀什麽書,而是說我讀不完書。
張偉:倍變現在如果把自己放在一個相對不太寬的內容創業的領域,倍變就不可能沒有方向焦慮,如果沒有的話就不對,我將來怎麽樣變大,如何規模化,商業模式是什麽?影視還算是內容行業一個被驗證過的,規模很大的模式。內容行業永遠是頭部集中的,拆客Now拆但你其實可以在區域性的範圍裏把一個內容產品打爆,就可以很快垂直。張偉:解Re焦版美譽度和知名度的問題,確實很難解決。現場Q&A Q1:倍變想問一下幾位嘉賓,倍變怎麽看待區域化的互聯網媒體,它存不存在區域化的問題?左誌堅:去年開始眾籌做完B輪之後,大概投資了八個區域的公號,我們認為本地內容變現其實是效率最高的,我覺得本地尤其是生活類的媒體能直接形成商業閉環。
但現在像編輯這種與內容強關聯類型的分工,已經全行業化了。內容公司如果不安於做小而美賺錢的公司的話,那可能性就藏在這樣的地方。
FreeSWorkshop是峰瑞資本係列活動之一,我們定期邀請頂級創業者、知名投資人和優秀行業專家就一個特定的話題進行分享。UGC更多是興趣娛樂參與型,PGC有明確的利益導向,看似非標,其實是標準化的生產。在賺錢的同時,我們所有做的事情的主要目標,一個是新世相品牌是有名的,另一個是,我們的用戶群不隻是知道或者是看過我們的人,而是深度喜歡我們的人,且是有參與感甚至是有歸屬感的一群共同行動人。因為以前內容行業的幾項基礎性工作,比如編輯、文案策劃,對應的行業比較少。
餐廳的物理設施像鍋碗瓢盆,裝修設計特色這些,主要是跟投資有關,但服務行業的本質基本上隻有一個,全部是靠人,非常不好標準化,難以管理,因為它本質上是調動主觀能動性的事情。我一直覺得中國沒有YouTube的主要原因是homevideo進入中國家庭的時間太晚。知名度極高,美譽度極差,幾乎是所有規模很大的C2C行業都存在的問題。新世相圖書館是一個比較特殊的服務商品,形式是每個月花129塊錢來購買一個服務:我們從第一天會給你寄一本實體書,收到以後看完寄回來,我就會給你寄第二本,如果你一個月之內讀完並寄回來第四本書,我就會把129塊錢退給你。
張雪鬆:我覺得UGC是一個偽命題。換句話是越大越不賺錢,這個是知名度,僅就服務行業,這個規律適用,小的可以賺錢,大的反而不賺錢。
張雪鬆:我為什麽問這個問題呢?它跟我的焦慮有關。一定是已經想到了怎麽樣把它賣好,想到了別人怎麽會喜歡這個東西。
Q2:想問張雪鬆老師,從在細分領域做付費轉到做培訓、谘詢,你覺得什麽時候比較合適?張雪鬆:我覺得這不是現在才出現的問題。PGC是自己出選題自己寫,所謂的PUGC是用戶提出一個很好的問題,然後工作人員聯係這個用戶,激發更多的內容出來。第二個,史玉柱開始做保健品的時候,他的廣告投放隻投央視和縣城的電視台,中間的全都不投,他覺得投中間的特別不精準。過去半年裏,我從來沒有因為無法回答這個問題而痛苦,第一,內容創業這個行業是無路狂奔,肯定沒有現成的路,所以大家認準一件事情,各走各的路就好了。無路狂奔中,每個人都會認準一個方向跑,我們自己跑的是其中一個方向。“你們公司到底怎麽回事兒,將來怎麽樣變成大公司”?剛創業的時候,創業者見投資人,很容易會為這個問題而痛苦,然後編一個故事給自己,講久了就非常信,照著做,發現越做越不對然後就痛苦。
我們當時還擔心不夠,就再加一個點,即讀書還有社交的功能。李豐:原因是什麽?左誌堅:好多都轉行不生產內容了,整個內容行業經曆了災後重建的過程。
嘉賓們就三個話題深入討論了三個多小時,昨天我們推送了討論的第一部分:如何運作全網爆款。如果是這樣,通過內容連接到最後要收錢、要賺錢的產品,要掌握一個什麽樣的度,才能讓內容帶來的利潤達到最大化?張偉:我以新世相圖書館為例來回答你的問題。
李翔:我覺得這個可以解釋,為什麽包括餐廳、小的內容公司、小的電影製片公司很難規模化,非常重要的原因是一旦規模化,美譽度就下降,是這樣嗎?李豐:有可能,所以說最後隻能想辦法在規模化和品牌度之間找平衡。僅靠銷售內容本身擴大成巨大的公司,我不太相信這個會成立。
document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。其實大家都是一個邏輯,就是我用一個內容產品把它打爆。李翔:其實沒有很大了,個別公司很大。李豐:假定這些人被低估了,你覺得這一輪創業能不能讓他們被合理地定價?左誌堅:現在是一個合理定價的過程,我覺得這輪對內容人才的投資是製度套利,人才從體製內進入市場,回歸到市場正常的價格。
李豐:生產內容能力這件事情,在一個有護城河有辨識度的前提下,內容生產者的思考能力和文字能力大約各占多少?左誌堅:邏輯能力是最重要的,邏輯能力占95%。所以我們當時就想,就針對我幫你讀完書這一點,我們用了一個負向激勵的方式,你看完了我就不收你錢,你看不完我就要收你錢。
可能的解決的方式,是不是在美譽度,也就是你的美譽度是不是能夠實現一個標準化?李豐:作為一個曾經的教育行業從業者,我給所有同事和被投公司都提過一件事:至少有一條產品線對這個行業的意見領袖而言具有明確的產品意義。我說的新報刊亭不是物理上的,總得有用戶能夠集中采購和挑選的貨架存在。
我們開門見山,知無不言,隻探討真問題。你把線下的超市和商場幹掉,總得有一個淘寶和京東出來,不然用戶到哪買東西,商業模式的確立上不會有太大的問題。
換句說話,看這個文章可能看得很爽,到最後買東西的時候就沒有那麽大的勁了。羅振宇有一句話很有意思,他說如果用戶消費內容的形態改變,那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。第二個月開始賣1萬份,一般是24個小時左右就賣光了。就是說,先不管商業模式是什麽,隻要消費形態改變,你不去報刊亭買報紙和雜誌,一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。
UGC更多是興趣娛樂參與型,PGC有明確的利益導向,看似非標,其實是標準化的生產,知乎上麵很多人都是PGC,為了一個明確的商業目的生產內容,而且這個過程是有點標準化,分答剛做了一個分答小講,也是一個PGC的過程,我們現在看到的主要的互聯網內容平台,閱讀領域的、比如視頻領域的,愛奇藝和優酷都是PGC,主要的商業模式都是PGC。我簽了很多創作者,其中好多都是谘詢類公司的CEO。
站在這個階段看將來,沒有辦法讓我確定是不是對,隻有信或者是不信。因為服務全部是通過人來傳遞,非常不好標準化,難以管理,本質上它是調動主觀能動性的事情。
內容生產者的價值原來是被高度低估的,現在正進入一個合理定價的過程。而homevideo進中國的時間太短,比美國晚20年,沒有辦法訓練出來一代人來做一個中國的YouTube。
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