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我們對上遊的供應商依然不具備足夠的議價能力,多家券更談不上返傭,多家券跟下遊的企業客戶也沒有足夠的吸引力,甚至還需要補貼……總而言之,我們看似搭建起來了一個平台,但實際上跟真正意義上的平台卻相去甚遠。
供需沒有在一個平麵上,商關注單獨的UGC文章無法解決用戶的痛點。將來平台方有可能和內容提供方合作產生一些新的網綜互動方式,格力電或者給用戶觀看網綜提供不同的角度,格力電比如讓用戶隻看到喜歡的明星,或者用VR拍攝綜藝,以上這些都有可能產生付費的點,當然這要看內容生產方的創作能力和平台的配合度。
怎麽看待知識內容付費?莫小棋:器年報知識付費不是我們擅長的領域,器年報但我個人認為星座知識也是非常有價值的幹貨,星座領域在商業變現上比較難,但這個領域有兩個特點,一是不缺內容,二是不缺流量,但是有價值的PGC內容在這個市場上越來越稀缺,真正給用戶提供一些優質內容是能得到用戶認可的。不管是文字、維持買圖片還是視頻,基於知識的純正的教育、還是星座、八卦,所有知識層麵的東西隻要有內容,有價值,一定是很好的付費方向。陰超:入評級小棋說得特別對,入評級在所有內容大軍中,為什麽你的內容值得付費觀看,占用觀眾時間?頭部內容具備被付費的巨大價值,肯定是需要大家去爭搶的。莫小棋:多家券內容創業上半場的戰爭已經結束了,多家券以前我們常說內容為王、渠道為王,現在說法已經變了,不是絕對的內容為王或者渠道為王,而是頭部為王。我覺得我還是創業新兵,商關注想進一步引爆在星座領域的影響力之後再嚐試付費。
持續生產高質量內容是內容生產者最根本的問題,格力電在他們看來,內容創業上半場的戰爭已經結束了。莫小棋:器年報其實用戶不太願意為泛娛樂的內容買單,器年報他們更願意為真正的有價值的內容或幹貨掏腰包,哪怕隻是怎樣學英文,怎樣辦好一場婚禮,這樣的內容對想學英文或者想結婚的年輕人才是剛需。畢勝是一個工作非常拚命的人,維持買據說累出了心髒病,維持買辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人,每次發現問題,都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金,他都不缺……但自畢勝創業以來,似乎總有個怪圈:開端總是讓人充滿期待,卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說:“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作,實際上決策失誤所付出的代價是最高的。
雷軍對他說,入評級你看人家陳年比你大多了,看看人家的激情。” 2007年,多家券畢勝在家裏叫了幫朋友,多家券烤串喝酒坐而論道,王朔坐右邊,李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊,三人開始侃大山,開始畢勝還能插上嘴,後來一句也插不上。摘要:商關注實現了財務自由的畢勝,選擇離職享受生活,每天鬥地主,一個禮拜總得玩上好幾天。市場上假貨充斥,格力電“我印象特別深,當時周星弛的《長江7號》,那個七仔,我們跟正版合作要700多元,我們家門口地攤賣7塊多,一模一樣的。
在畢勝看來,C2M(Customer-to-Manufactory,顧客到工廠)的模式是時候落地了。2010年12月,樂淘在溫州舉辦招商會,與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議,紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨,樂淘也從最初的5個牌子,200個款式,發展到105個牌子,11077個款式,當年,樂淘實現銷售1個億。
畢勝說,他曾一度抑鬱,後來開始戒煙、跑步,還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。為此,畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商,推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。畢勝說,我不是沒激情,我是不知道該幹啥。而且廣告位需要提前預定,這個月交錢,下個月才能用。
畢勝的好朋友陳年,更是怒斥“誰侮辱電商,誰就是侮辱我。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦,感覺找不到方向,好在資本方從未給他們壓力,反而一直鼓勵畢勝,“畢勝你自己去尋找方向,隻要你這個團隊在,不管做什麽,如果你們有想法,繼續投你,看好你們這個團隊。後來,畢勝想投資凡客的陳年,但凡客的崛起速度太快,他還沒來得及,就沒機會了。畢勝說,“京東賬上有15億美元,我沒有那麽多錢,我做不了第二個京東。
2012年6月,樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。雖然中國有3億兒童,卻不具備購買玩具的文化,玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買,中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。
“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心,男怕入錯行,女怕嫁錯郎,我覺得我入錯行了……如果大家畢業了,或者已經是公司領導了,想做電商慎行,三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題,叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。很多用戶在不同網站看上同一款產品,同時下單,選擇貨到付款,哪個先到要哪個,剩下的一個退回。
傳統企業的倉儲叫做流轉倉,用來把貨物分配到店麵,店麵即倉儲。這個感覺讓畢勝很緊張,他和團隊到市場上做調研,最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億,涉及到互聯網上又是很小的範圍,樂淘又是很小中的一部分,雖然毛利率足夠大,但沒有辦法產生規模化效益。從晚上八點到淩晨三點,整整7個小時,王朔與李陽,從漢語的進化一直聊到人類的起源,最後李陽突然站起來,撲通一聲跪在王朔麵前,說,朔爺,我服了。”作為雷軍十幾年的朋友,畢勝對雷軍的話從不懷疑,既然大哥給指了條“明路”,那就幹。畢勝不懂得電子商務,“哥們兒不懂電子商務,真的不懂。這家由華人小夥謝家華創辦的網站,2007年銷售額超過8億美元,占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。
整個費用加起來超過了50%,而樂淘在市場競爭不激烈時,毛利率不過30%(已經是業內比較高的),也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時,毛利率降到了17-18%,虧損超過了30%。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來,中國適齡兒童有三個億,這個市場大得可怕。
畢勝說,我不是沒激情,我是不知道該幹啥。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝,20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。
2009年5月,畢勝先發了一個內測版賣鞋,起名叫樂淘族,上線一周,收入就超過玩具。大家一退休,就是這種出海狀態。
為了加速達到銷售目標,實現上市大計,也為了不被對手超越,樂淘管理層也決定大打廣告。畢勝的規劃中,五個品牌誰能從市場殺出,資源就向誰傾斜。相比於代銷品牌30%的毛利,自有品牌的毛利可以達到60%-70%。在畢勝看來,樂淘不建庫存這件事能不能成,最重要是取決於速度,如果業務發展速度夠快,盤子越大,效率越高,就可以用速度換來零庫存。
賣了6個月玩具後,有天畢勝收到公司副總發來的郵件,說公司的日營業額已經過萬,實現了盈利。連商業計劃書也沒要,聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元,2008年5月,樂淘網上線了,主攻玩具市場。
在他看來,這與他百度的出身有關:“百度人的做事風格就是這樣,一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識,除非樂淘變成老百姓的一個生活方式,否則在此之前,你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值,其他的都是次要的。”2011年,樂淘網正處在最頂峰的時期,網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名,而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。
他是個特別不愛表達的人,什麽事兒你自己做主。 樂淘前副總裁陳虎回憶,當時導航網站的價格很高,直接從20萬一個月,跳漲到120萬一個月,打完折也要80萬元。
這還不算什麽,更有甚者拿到產品後,說不合適要求退貨。華商韜略(微信公眾號:hstl8888)梳理的資料顯示:2010年到2011年,中國新增2.5萬家電商,各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。”完美的商業模式對零售業來說,最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝說,以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊,轉到自有品牌後,一雙鞋有了5塊利潤。
“有的人一個月買70雙鞋都退了,光賺這個錢,一個月就有4000塊。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了,就不知道幹什麽了。
”而小公司“人家管不了我,養不起我”,在畢勝看來,他已經不適合上班有老板了。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢,先衝訂單,占領市場”。
在樂淘的示範作用下,國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商,每家都號稱國內最大。而樂淘最大的對手好樂買,也收到了騰訊5000萬美元的投資。
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