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其實很多投資經理會在中途跳槽、法國黃背轉行等,這部分員工如果在獎金沒有結算前離開,就默認投資經理放棄了這部分收入。
據知情人士稱,心反對這兩家公司的估值均在10億美元以上。ofo共享單車創始人之一、察用催淚CEO戴威介紹說,ofo日活躍用戶已達500萬,日訂單超過一千萬,並進入了美國、英國、新加坡市場。
美國《華爾街日報》網站3月24日報道,彈等非總部位於北京的共享單車初創公司小藍單車(Bluegogo)今年融資5800萬美元,彈等非目前正在美國加州舊金山試水,向該城市投放了200輛標誌性的藍色自行車。參考消息網3月27日報道來自中國的共享單車團隊已經在美國多個州布局,命性武器這樣的另類“革命”,命性武器讓美國人看到了中國的能量——超乎想象的遍地都是不同牌子的共享單車,而這些單車都來自中國初創公司。法國黃背摩拜目前正考慮中國以外的市場。摩拜單車向參考消息網-出海記記者介紹,心反對摩拜3月參加在美國德克薩斯州奧斯汀市舉行的全球科技、心反對娛樂和創新盛會“西南偏南”(SXSW),展示了最新款的摩拜經典升級版展示產品,不少常年生活在北美的華人表示,終於有機會體驗摩拜單車,期望摩拜能早日拓展到他們所在的城市。察用催淚總部位於北京的ofo共享單車和北京摩拜科技有限公司(摩拜單車)都在本月於得克薩斯州奧斯汀舉辦的SouthbySouthwest展會上展示了自己的自行車。
張旭進一步表示,彈等非美國互聯網發達,社會對共享經濟有成熟的概念。在西方,命性武器共享單車主要依靠政府補貼或企業注資。最初的時候,法國黃背你可以以一周、一個月、甚至一季度,隻做覆蓋率這一件事,覆蓋全部客戶,讓他們開戶。
但要把四個字同時做到,心反對無論對於2C還是2B都不可能,都要取舍。但是B2B業務不同,察用催淚它一定是低頻的,一定比B2C低。比如我們投資的中農網是做糖交易的,彈等非其實糖這個產業上遊已經高度集中了,彈等非但為什麽我們還能做成呢?就是因為在產業下遊有數不清的糕點廠、飲料店,它們都需要賣糖,所以這個B2B才能做成。05B2B一定讓一部分小B先富起來,命性武器B2B做不了大蛋糕,命性武器更善於切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求,比如說對於騎車的人,免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的,但B2B不一樣,它不會把一個行業的蛋糕做大,它和B2C不一樣。
問題八:B2B信息流、物流、資金流單點突破,不求三點都賺錢傳統的B2B業務,往往是黑箱操作,將信息成本,物流成本,資金成本等混合在一起,然後以最終的價格來體現。所以不要糾結自營還是平台,客戶利益第一。
這麽一弄,整個煙台的蘋果,都願意放在我的冷庫裏麵來。半自動就是在有限人力輔助的情況下,逐漸向全自動過渡。淘寶當年沒有做可進可退,它是把等級設成了隻進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。交易型賬戶設置相對簡單,經常我們都會對其進行子母賬戶設置,也就是說,要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。
為什麽?因為B2B天生是個低頻的行業,你一個商家可以天天在網上買東西,在電子商務平台上賣東西,但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。他當時跟我說,衛哲,千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業,因為B2B的第一個本質,其實是商人對商人,或者叫企業家對企業家。來的數量多了,我就可以從貨品中優中選優,倉儲貨品的整體質量就有了提升,而整體質量提升了,貨也變得好賣了,整個倉儲的周轉速度就提高了。會員等級裏,談特權不費錢,對於絕大多數企業而言,特權就是商機分配。
做B2B,不能兩頭都是大企業,因為這樣的話你根本做不了什麽:寶鋼把鋼賣給江南造船廠,跟找鋼網有半毛錢的關係?最理想的B2B,是你的上遊產品或者服務提供方和你的下遊都是中小企業,這樣你才是最幸福的,當然這也是最難的。由此可見,即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。
B2B本質就是低頻,怎麽去應對這個本質?就是要在低頻的交易以外創造高頻的服務。為什麽我敢貸款,因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。
出錢和出力都很重要,這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體係”。但計劃無論大小,畢竟是有計劃,這是和C最大的區別。問題二:B2B地推的三把槍、四個率B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。我說,我們隻能幫助他們先富起來,讓他們活下來。為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。
歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。中小企業的交易和金融是天生一對的。
子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。
SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。信用等級一定是動態的,芝麻信用是可升可降的。
以上四個率做到了,營業收入和交易額是自然的結果。互聯網可以對此進行這樣的顛覆:在煙台包下一個冷庫,然後對商品企業說,你商品入倉,放在這裏多少天我也不收費,但出倉交易成功再收交易費。運輸速度變慢了,但是我們在中間解決了其他問題:原來這個行業的上遊特別缺錢,而且銀行一般不敢貸款。尊敬的彭院長!各位盛景網聯的朋友大家下午好: 我經常說,做B2B就是要有苦逼的心態,2B的精神,在時代的春天做很牛逼的事。
阿裏巴巴的創新在於,先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平台出力。隻有大企業才會關注省錢,才能省出利潤。
誰的綜合評級分數越高,越能夠獲得推薦。如何讓客戶去升級打怪,那就要告訴客戶出力比出錢重要。
談B2B的本質,實際上就是看它和B2C的本質區別。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天,那我們規定,交易成功,我隻收你相當於30天倉儲費的錢。
產品或服務是否具有強粘性,難以替代,關鍵取決於滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。但我們通過對業務流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價格對應關係,如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。分級不是內部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。B2C互聯網是這樣,B2B也是一樣。
怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒,讓客戶幫你幹。剛才我們講的蘋果、桉板的例子,並不是供應鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。
什麽樣的B2B是成功的?絕對不是那種幫助所有行業企業的,你做不到。C不一樣,使用、決策、買單是同一人。
於是阿裏就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業務員走了客戶不走;再後來,母賬號有了產品報價審批功能。我就放那兒了,9個月沒用,後來他們給我打電話,說你一次也沒飛過,要是未來三個月不飛,你就降為金卡了。
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