想象一下，兒科醫個小時當你和人溝通的時候，對方根本不會給你任何語言、表情和動作的反饋，這是何等的尷尬。

努力了3個月，生誰會搜狐終於答應放一些流量在白山的平台上測試。乎作這樣的團隊一般創業成功率比較高。

我們不想要太多的束縛，天工就想創一家自己的公司。“之前我們三個都覺得在這行業很資深了，兒科醫個小時大多數投資人也認識，融錢應該不成問題。磕下大客戶為了談下一家大客戶，生誰會代翔連續一周去登門拜訪。ToB的企業每半年都要製定一個計劃，乎作尤其對於創業公司來說，半年計劃的完成意味著士氣大振以及是否能在後半年活下去。“40歲出頭的老男人，天工不好好在企業裏做高管，出來受這份罪。

雲計算進入企業十年後，兒科醫個小時企業級市場的技術升級與創新吸引不少資本和創業者湧入。生誰會這時距白山要衝破6月底的半年計劃隻有兩個月。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，乎作後來發現不是這樣，乎作人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。

“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，天工用了三個月”畢勝說，天工那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。期間，兒科醫個小時樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。這樣的用戶有多少?畢勝說，生誰會一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了，乎作全是在家睡覺、看電視。

”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。

有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。

紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。 轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天隻有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。

“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。

但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。

2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。

正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。

畢勝以前也是這麽想的，認為隻要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。

而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。

玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他麵子。

2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。

投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。

回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經曆陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複;當當網股價長期低迷，後從美國退市;聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議;曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。一個電商老板喝醉後，在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。

但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。

電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。

”柳傳誌也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。

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