更多是我們過去一周，雲師奧有哪些事情做得不好，雙周例會提出來要解決。

王雪紅說VR行業將在2年後爆發，雲師奧不知道200億美元的市場規模，能不能為VR行業帶去一個發展中的小高潮。所以，雲師奧王雪紅帶領HTC轉戰VR，不是說一定要執著的帶著賭徒心理去攻VR，而是到了一個不得不作出選擇的時候

幹貨大多以名言警句式的形式出現，雲師奧將眾多需要係統學習的理論和知識抽絲剝繭，“去其糟粕取其精華”，隻留下結論。歡迎各路板磚砸過來!說實話，雲師奧學習是件很難的事情。寫，雲師奧一個方麵是不管是聽，雲師奧還是讀，都盡可能寫下來，特別是自己的思考和結論，還要和自己過去的經驗結合起來，要善於在思想中寫出來，也就是反思。領導者必須用清晰、雲師奧明確的可教觀點來教人。即日起，雲師奧坤鵬論所有自媒體渠道對外開放，接受網友投稿!如果你的文章是寫科技、互聯網、社會化營銷等，歡迎投稿給坤鵬論。

她唱的是她對自己獨特的理解、雲師奧認識。另外，雲師奧學到知識後與自己的經驗相結合進行反思。實際上，雲師奧在此時的P2P租車行業，雲師奧價格戰已經打得極為焦灼，進入門檻低、監管難，導致行業發展並未想象中的如此順利，很多P2P租車企業不得不進行裁員。

如果能夠重來一遍的話，雲師奧我們是應該要盡早去抱戰略投資者的大腿。此外，雲師奧新能源汽車領域的基礎設施建設直接決定了行業發展速度。據李宇透露，雲師奧友友用車一個月的虧損高達200萬元。缺乏資金，雲師奧讓友友用車無法將這套模式持續實踐下去，也永遠無法證明到底何時才能將其真正跑通。

用戶隻需要在這個這個片區內的ETCP停車場還車即可。相比之下，友友用車的運營方式成本顯然會高出一大截：用戶把車停在任意的ETCP停車場，當車輛的電快要用盡時，運營人員需要三班倒把車開到充電樁進行充電，然後再放回離用戶最近的地方。

“新能源的裏程數一直在增加，從之前150公裏到現在的300公裏，未來還會逐漸變得更長。汽車分時租賃的本質是資產管理，如何通過較高的運營效率來獲得更大收入，以及如何降低車輛獲取成本，是其運營中的關鍵問題。提供了更多服務、用戶體驗更好的友友用車，價格卻和其他分時租賃平台相差無幾。但是，新能源車的政策正在慢慢收緊，牌照隻會越來越珍貴。

但P2P共享模式有很多難以解決的痛點，比如私家車服務很難標準化，用戶訂單響應不及時，接單率參差不齊，P2P租車模式獲取車輛的成本很高但效率卻不高。”2017年3月晚上10：30，友友用車的聯合創始人李宇正在家裏帶孩子時，接到一個說話很不客氣的電話。傳統的共享用車模式是先圈地，劃停車位，之後建充電樁，用戶智能在有充電樁的位置租車和還車。因此，為了獲取更好的用戶體驗，友友租車在2015年打算轉型為B2C模式。

“70%的用戶需求還是隻能通過B2C的方式來實現，B端有大量的自有車輛，最主要的是，能提供穩定、標準化的服務。”但友友用車仍在北京進行了小範圍測試，投放了車輛到部分小微企業的寫字樓，發現需求爆了：高峰期常常會發生15個人搶1輛車的場景。

“這時候我才意識到，原來他壓根就沒有想真的采訪我。第二天，一篇名為《友友用車倒閉：辦公地點人去樓空、用戶退款無門》的文章登上了媒體頭條。

還有，充電設施也再不斷完善，這樣，運營的頻次就能降下來。“友友的業務關閉了?”“對，業務關閉了，明天早上公司會有正式通告，可以看通告，我現在確實不方便。”其中，最重要的是“車、牌、充、停”四件事。實際上，在準備關停友友用車之前，李宇和合夥人已經通過各種方式聯係平台用戶辦理退款，但最終仍有7%的用戶聯係不上。其次，在網點的設置上，北京共有70個網點。第二，把車放在用戶最近的地方。

2015年，汽車分時租賃開始在國內逐漸升溫，雖然“共享經濟”概念的興起為其加持，但最重要的原因，還是政府對新能源汽車行業補貼政策的大力推動。轉型前，友友租車有近500個員工，而轉型後其實不需要這麽多員工。

新用戶甚至不需要押金，不需要驗證身份證，不需要帶著身份證拍照，不需要簽字。其次，巨額的運營費用也讓友友用車的前行倍感吃力。

但友友用車也因此而成本高企，虧損嚴重，讓他們意想不到的是，這竟然成為公司倒閉的導火索。測試期的成功給了李宇很大信心。

”在采訪中，李宇一直在反複強調自己仍對汽車分時租賃市場非常有信心：這一定是未來的方向，隻是還沒有到爆點而已。”要利潤，還是要用戶體驗?在友友租車剛剛轉型為友友用車時，市場上還沒有一家純互聯網背景的公司涉足這個領域。根據友友用車官方發布的消息可以看到，停止運營的主要原因，是由於投資款項未能如期到位。對方不再說話，掛斷了電話。

在這四件事裏：“車”——需要有整車廠車輛的資源，例如綠狗租車的商業模式，雖然它的分時租賃在虧損，但它已經幫北汽賣掉上千輛車了，這個商業模式是對的;“牌”——需要能拿到政府的牌照或者有政府資源，比如由政府背景的企業，商業模式也是對的;“充”和“停”——需要有停車位的資源和充電樁資源，這也能節約很多成本。此外，當時國內的燃油車抵押、拆件散賣的產業鏈已非常成熟，將燃油車出租給用戶的風險較高(友友租車就發生過車輛被用戶拿去抵押的事情);而新能源車還沒有形成這樣的鏈條，風控更好做。

此時友友用車的業務已經停止，隻能關停線上服務。但考慮到未來可能會擴張，他們還是保留了很多“閑置”人員，導致人員成本費用過高。

但三年多的運營經曆仍然給李宇帶來非常多的反思：“分時租賃是一個需要有‘背景’才能做的事情，不是一個單純的互聯網創業僅靠著線上就可以打出一片天地。在北上廣深，燃油車是不被政府鼓勵的，而更為環保的新能源車卻頗受歡迎。

而我們不太願意交出公司的控製權，一直都在找財務投資。但是，在共享經濟最火爆的時候，它卻成了“失敗典型”。而其他平台至今都尚未盈利，友友用車又該靠什麽活下去?汽車分時租賃模式可行嗎?在友友用車做的最好的一個月內，盈虧比能達到九成，幾乎快要持平。而媒體則聞風而動，關於“友友用車惡意卷款跑路”的新聞迅速蔓延開來。

這也是她認為的“互聯網模式”中最重要的一點——重視用戶體驗，而且，在公司剛剛起步時，她堅定地認為分時租賃還沒有引爆市場的最大原因就是使用起來太不方便。如果想要做分時租賃的話，則需要政府單獨頒發牌照，顯然新能源車更容易拿到牌照。

編者按：在共享經濟最火爆的時候，它卻成了“失敗典型”。他們將“還車點”劃分片區，每塊片區中有運營中心和充電站。

當時，公司的全部成本主要分為兩塊：占據最大成本的是租車和租牌照的費用，而運營費用則是第二大成本。為了用戶體驗，從P2P轉型B2C實際上，友友用車之前叫友友租車，最早成立於2014年，主要業務是私家車共享平台。

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