“小馬過河”原來作為一家傳統的線下企業，原創2014年進行互聯網轉型，原創進入在線教育市場，對自身優勢和在線教育市場分析不夠，導致破產悲劇。

陰超：微視首先我覺得創新是必然的，微視但是你打造一個從來沒有的東西我覺得不可能，從古至今，從中國到外國，所有的人設形象都已經都已經被拍攝或者寫成小說，在創新上我們做得更多的是排列組合，我們可以借鑒很多原有的人物設定，做一些新的闡釋。韓澤：頻帶爆款吸引流量，頻帶打造爆款有一套完整體係，去年火爆的《老九門》就是一個完整的IP生產開發，它的變現從文學拓展到網劇，再到電影、遊戲和衍生品，甚至代言，形成了完整生態，所以優質內容的背後還包括內容開發和運營。

這種碎片化的、普路應用型的知識對我們的知識體係，普路邏輯判斷是有影響的，所以我們雖然不排斥吸收這種知識，還是會沉澱下來讀一讀經典，兩者互為補充。陰超：原創綜藝對標電視台比較大的節目，原創它的投資成本比較大，一般情況下，它的啟動資金或者cover成本的方式來自廣告冠名，如果以付費形式做網綜，付費的門檻已經篩選掉一部分觀眾，對廣告主來說沒辦法在瞬間達到它期望的峰值，是一種損害。供需沒有在一個平麵上，微視單獨的UGC文章無法解決用戶的痛點。將來平台方有可能和內容提供方合作產生一些新的網綜互動方式，頻帶或者給用戶觀看網綜提供不同的角度，頻帶比如讓用戶隻看到喜歡的明星，或者用VR拍攝綜藝，以上這些都有可能產生付費的點，當然這要看內容生產方的創作能力和平台的配合度。怎麽看待知識內容付費?莫小棋：普路知識付費不是我們擅長的領域，普路但我個人認為星座知識也是非常有價值的幹貨，星座領域在商業變現上比較難，但這個領域有兩個特點，一是不缺內容，二是不缺流量，但是有價值的PGC內容在這個市場上越來越稀缺，真正給用戶提供一些優質內容是能得到用戶認可的。

不管是文字、原創圖片還是視頻，基於知識的純正的教育、還是星座、八卦，所有知識層麵的東西隻要有內容，有價值，一定是很好的付費方向。陰超：微視小棋說得特別對，微視在所有內容大軍中，為什麽你的內容值得付費觀看，占用觀眾時間?頭部內容具備被付費的巨大價值，肯定是需要大家去爭搶的。”但最後，頻帶我還是隻有我自己。

她男朋友說創業公司太辛苦，普路不想讓她受苦受累，要求她必須從我們公司離職。這時候我就會感到很委屈：原創我可以生氣，原創我可以撒潑，但這能解決任何問題嗎?這就能讓我們不再受騙了嗎?這就能讓公司發展走上正軌了嗎?很多事情，老板隻能自己扛著，員工是永遠不會懂的。微視最終他說他可以“戰略投資”：70萬人民幣占30%。員工可以情緒化、頻帶可以生氣，但老板不能。

我當時氣憤極了，質問他們說：“你們公司都是男的，看我是個女的，就要欺負我是嗎?”後來孵化器的管理方來勸架，還把我們移到了一個獨立辦公室，這事情才算有了個了解。老板隻能回家偷偷哭一場，然後擦幹眼淚，回公司繼續給員工們打雞血，帶著員工向前衝。

有的時候我的員工甚至會因此而生我的氣，覺得我居然可以如此舉重若輕，覺得我是不是根本就不在乎自己的公司。我們和他前前後後交涉了一個月，寫了好幾版BP，做了詳盡的財務預算和可行性分析。摘要：這時候我就會感到很委屈：我可以生氣，我可以撒潑，但這能解決任何問題嗎?這就能讓我們不再受騙了嗎?這就能讓公司發展走上正軌了嗎?最近發生了很多事……我難過地把自己關在家裏，開始回憶創業一年多來經曆過的各種事情。忍無可忍之下，我大聲和他們說：“你們能安靜一些嗎?我們這裏在工作啊!”沒想到，這家公司的幾個男員工突然圍了上來，其中一個還態度惡劣地指著我的鼻子說：“你算什麽東西?!”而且居然一邊說一邊對我豎中指!我一氣之下就朝這個男的屁股上踢了一腳，結果他們公司的七八個男的(包括幾個創始人)馬上圍上來揚言要打我。

 前段時間，我好不容易招到了一個靠譜的助理，結果才幹3天她就被她男朋友強行要求從公司離職。我突然覺得自己很可憐：為了創業，我居然讓自己淪落到這個地步……如果有一天我在深圳被車撞了、昏迷了、要做手術，估計都沒有人能及時趕來為我的手術簽字……也許，我死在馬路上都沒有人會來關心我……我放棄了這麽多來深圳創業，到底是為了什麽呢?這幾天，我躲在家裏偷偷地哭，我不知道自己該怎麽辦，不知道自己是否該繼續堅持創業。創業，真的太難了!我每天都感覺自己要死了。直到有一天，這家公司居然在辦公室裝修，吵得我們實在無法辦公。

為了挽留她，我那天已經聲淚俱下，就差沒下跪了，結果她最終還是決定離職。沒有盡頭…… 很多時候，我希望有個人能來安慰我，告訴我：“不要哭，一切都會好起來的。

也許，再多經曆幾個人渣，我就真的可以變成打不死的小強了呢?哈哈，這樣說起來真是笑中有淚啊!就算眼淚流幹了，還是要笑著活下去啊!你說不是嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。 每次被人坑的時候，我的員工們都會很生氣，覺得我們花了那麽多時間和精力去做事情，最終卻沒有任何結果。

但這個人就是不願意從日本回國簽合同，和我們來來回回拖了好久。而我作為老板，隻能自己承擔損失，又有誰能給我開工資呢?正因為我是老板，就算再生氣我也不能表現出來。對於她這麽一個應屆生來說，我給她開的條件已經算仁至義盡了。打電話給爸媽，他們很多時候也不能理解我創業所經曆的酸甜苦辣。員工也不需要懂，他們應該做的，就是相信老板，跟著老板一起衝鋒陷陣。最後除了拉黑他，我沒有別的辦法，隻能認栽;一個在日本的創業者主動找到我讓我幫他做FA，我的團隊花了兩個月的時間和他溝通，幫他做行業梳理、競品分析、項目分析和匹配投資機構列表，過程中沒有收他一分錢，甚至我自己都表示可以投他一筆錢。

我們在半年的時間裏和他們好聲好氣地溝通了很多次，他們依然我行我素;我們和孵化器的管理方也好聲好氣地溝通了好幾次，管理方卻一直不作為。遇到了難過的事，連個可以約出來喝杯酒的人都沒有。

員工就算做了事情沒有結果，還是有工資可以拿的。我當時試圖和他談價格，結果他連談都不想談，直接說不投了。

我知道這個女生其實是想留在我們公司的，而且我能看到她身上的潛力。在深圳，我沒有什麽親戚朋友。

結果3000字的文章寫好後，他突然耍賴說不給錢了，任我怎麽聯係他就是不理我。不過最終他們好像也沒有搞起來，畢竟他們沒有做自媒體的基因;一家深圳大數據營銷公司和我們在同一個孵化器的開放辦公空間辦公，他們平常經常旁若無人地大聲喧嘩和吵鬧，完全不顧及旁邊還有我們這些需要安靜辦公環境的公司。回想起來，這家公司大概是想從我們這裏套一個方案和預算，然後自己去搞孵化器同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。

從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。

部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫裏，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。

首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。

雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。

在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。

畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。

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