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從嘉老師公布的數據我們看到：分勇士分保羅遭知乎的200位種子用戶分布領域多為互聯網領域創業者(63人)、分勇士分保羅遭程序員(27人)、產品經理(17人)、投資人(10人)、媒體人(10人)其他(藝術、教育等10人)。險勝10驅逐正所謂有有陽光的地方就必會有陰影相伴。

所以關鍵是要做得早，哈登把那1%的意見領袖牢牢抓住，哈登同時還要確保機製公平、上升渠道通暢，讓新用戶也有機會成長為意見領袖——時間的積累就是護城河。而也正因為知乎用戶的構成結構，杜蘭特使其遠離了互聯網的“屌絲用戶群”，杜蘭特具備了客觀、理性、討論的平台基因，讓其在社交網絡的輿論分布上了占據上遊地位，其發聲能夠讓人信服。在過去一年，分勇士分保羅遭我們看到，知乎的這種影響力得到了進一步的彰顯，乃至是促進了諸多社會疑難、痼疾的解決落地。而之後的支付寶“校園日記”，險勝10驅逐也是首先從知乎平台發酵，險勝10驅逐從而引起整個媒體乃至央視對其的討論批評，而後才有支付寶高管彭蕾發布道歉信和對校園日記進行關停整改而暫時落幕。知乎平台的價值在哪裏?我們或許能夠說：哈登知乎平台高知用戶占據主導地位的用戶結構，哈登構建了知乎“專業、價值、理性、客觀”的平台基因，讓其能夠在一個“廣告、微商、假貨與色情”為主導的互聯網平台中，成為能夠聚合、提供當下互聯網最具價值的內容的獨特存在。

但是換個角度，杜蘭特從在社會事件中對錯誤輿論進行正向引導、斧正的角色來看，知乎平台也具備其他平台力所不及的能力。 對比這兩組數據，分勇士分保羅遭我們能夠發現：從其種子用戶到六年之後的當下，知乎的用戶分布構成呈現出了較高的一致性。廣告的商業模式越往下走，險勝10驅逐對於很多不是超大聚合式平台來說，會越來越難了。

哈登沙龍討論氣氛和新媒體創業一樣火熱。2017年知識付費成為內容創業領域燃起的一個新熱點，杜蘭特而這個熱點，源自早些時候的“新媒體創業”。比如說把50位最頂級投資人的朋友圈地址欄做成一個信息，分勇士分保羅遭我都每天會看，我就知道他去哪家公司了，這就是資訊的價值，如果定99塊錢一定有人買。這種重構的改變還在不斷發生，險勝10驅逐為此36氪和中歐商學院舉辦了一次“新媒體創業沙龍”。

對於媒體來說，如果是渠道型媒體，天花板就是用戶量和在線市場，比如今日頭條的天花板是中國用戶人數及其每天用多長時間。傳統媒體人包括我自己過去也一樣，高估了自己過去的優勢、背景，產品化的能力不夠，並不能把這些人和事連接在一起，從而變成產品。

內容創業未來的方向也包括品牌，隻要媒體成為該行業的品牌，大家就會相信你有資源可以往別的方向延展，就可以往別的方向加入。“當渠道溢價和流量紅利消失的時候，隻有通過產品、用戶跟商戶連接，才會尋找出新的商業模式。張強(蜻蜓FM)：作為一個互聯網的音頻平台，其實早期的時候一直在做轉型。紀中展(知識分子)：如果從內容付費的角度來講我極不看好，天花板極低、用戶太少，想收費的人太多。

對於第二種，可以把整個社會的專家資源利用起來，成為一個雲研究所的模式。但是這種模式在中國能不能行得通，目前不太清楚，這是財經媒體的模式。包括每天關心什麽，包括50位頂級投資人的朋友圈發一條，這個就有價值。 新媒體創業沙龍專場熱話題：內容付費吳曉鵬(華爾街見聞)：內容付費在財經信息領域，有兩種形態。

我自己也想過能不能我也開一門課，199，然後招收100個人也可以。內容的天花板跟內容的生產方式有關。

新媒體創業已經從早期的內容遷移，到目前形成獨立的商業模式。一種是渠道，第二種是媒體品牌，第三種是自媒體。

張誌清(第一財經)：對於傳統媒體來說，原來享有了很大一部分的渠道溢價，然後渠道優勢沒有了。這種形態非常成熟，可能有百萬量級的付費用戶。但是後來想想要幹一年，成本太高了，最後隻能找流量。主要提供的是服務，比如說給基金提供服務，然後基金分倉獲得收入。接下來是轉化能力，渠道型媒體能不能把更多的搜索轉化成廣告點擊，這種天花板相對高。劉成城(36氪)：90%以上的東西邏輯上來說都有天花板，隻不過內容的天花板看起來比賣麵條要稍微高一點。

我們聯合邀請了蜻蜓FM、華爾街見聞、知識分子等新銳媒體創始人，也包括第一財經、咪咕視訊的等傳統媒體的掌門人，另外作為活躍在內容投資領域的真格基金，也加入了沙龍的討論。原來你看上去可以覆蓋很多用戶，發現用戶也離你而去，所以現在對於傳統媒體轉型來說，不要隻是做搬遷式的轉型，而是要做更深耕細作的轉型，核心還在於要建立起產品思維和用戶思維。

最近聽了很多傳統媒體人的產品和建議，我每次都想用一句話去總結——木匠永遠認為月亮是木頭做的。當然，紀中展依然認為知識付費天花板過低，他認為資訊比知識學習本身更有付費的可能。

突破天花板的第一步是媒體。”對於時下熱議的知識付費，華爾街見聞創始人吳曉鵬認為，知識付費有很大成分是為知識相關的服務付費。

如果它僅僅是內容的堆疊，而沒有塑造品牌，大概沒有人知道它是什麽。第一個階段其實是獲取用戶，所有的運營、數據分析都是為了獲取用戶，整個移動互聯網現在也進入到流量的變現階段。隻有成為媒體，才有基於該基礎往別的方向發展可能性。如在零售行業，渠道就是萬達廣場，品牌就是優衣庫，自媒體就是沒品牌的服裝店，這樣的服裝店很容易倒閉的。

媒體行業大概分為三種內容生產方式。比如內容，如果按照過去二元銷售法，把廣告賣給客戶，把讀者賣給廣告客戶，肯定是有天花板的，而且這種天花板比較低。

還與對於自己業務模式定位有關。如果是把投資人請來講一年，他每天看什麽項目，這是有價值的，資訊比學習更有價值。

自媒體如果不能做成品牌基本就沒戲。羅振宇的羅輯思維其實是有天花板的，但是如果做成“得到”就好像沒有天花板，手藝人羅振宇和包工頭羅振宇是不一樣的，如果可以找到15個羅振宇，就是15乘過去的收入。

廣告變現相對好一點，可能跟獲取用戶的邏輯很像，但是進入到付費的角度以後，其實很多地方完全不一樣了。這裏麵有很多服務的成分在裏麵。從果殼的在行、知乎live，到羅輯思維的得到，以及36氪的開氪。傳統媒體轉型是老調重彈的話題，但這些媒體的轉型變化卻依然值得關注。

老話題：傳統媒體和媒體轉型紀中展(知識分子)：傳統媒體人在這輪的新媒體創業和內容付費中並沒有優勢，(傳統媒體的經曆)甚至成為束縛。而當內容成為入口的時候，它就會有很多可能。

這個模式在線下非常成熟，但在線上目前希望能夠做一些探索。所以其實也是個很大的挑戰，也都是些創新，要不斷做創新，才能真正把付費做起來。

比如最近包括真格基金在內的客戶要買我們一個(木頭管退)係統，36氪就是一個最強的銷售渠道，如果要找賣給VC軟件渠道，那肯定就是我36氪，沒有第二家了。 36氪創始人劉成城內容創業的天花板，在於品牌劉成城(36氪)：內容創業發展的臨界點，在於媒體能否成為一個品牌。

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