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斟酌了很久,帶娃畢業厲害2015年10月,友友租車正式轉型為B2C的分時租賃模式的友友用車。
我們經常問創業者一些問題就是,哈佛如果你的客戶隻有一個人,哈佛這一個人是誰?如果這一個人隻有一個需求這個需求市場,如果你隻要做一件事,就能滿足這一個人的一個需求,這件事兒是什麽?如果隻需要一個人就能把這些事做了,這個人是你嗎?當你把創業還原到一個客戶,一個需求,一個產品一個人的時候,抓到那個最核心的東西,就是你整個創業的貝殼。但是,帶娃畢業厲害互聯網的滲透率結束之後,帶娃畢業厲害又回到了沒有紅利期、沒有浪潮的時期,在這個時候創業要求你對於行業的認知,對於戰略定位要更加清晰,因為未來更多的機會在行業上。
因為曆史因素,哈佛我們身邊有很多中小企業主在上一個創業生態中,哈佛享受到了製度改革紅利,擁有稀缺資源,所以中國創業人群有很大一部分是資源主義者。創業小白和創業小黑在我們身邊,帶娃畢業厲害經常遇到兩類人,我們稱之為創業小白。所以我們驗證永遠是最根本的驗證,哈佛是做MVP,然後看客戶行為,通過客戶的深度訪談,來判斷客戶到用戶的需求。在這個過程中,帶娃畢業厲害從創意到機會,再到構建商業模式,再到團隊搭建,接著帶領團隊去推動執行,整合價值鏈上下遊,創意,隻是一萬步工作第一步。另外一類是機會主義者,哈佛就是不知道這事能不能成,反正賭一把,賭性非常強
ofo更明確表示,帶娃畢業厲害參加展會意在為打開美國市場做宣傳,該公司在去年12月就已表示將在矽穀等地開啟服務試運營,開啟全球運營戰略。”“美國一輛單車成本300美元,哈佛而ofo送去美國的車隻有100美元,這要感謝國內相對成熟且成本低廉的生產體係。中遠期屬性還延伸出一個計劃的問題,帶娃畢業厲害這也是B2B和B2C的另外一個區別:帶娃畢業厲害C基本上是沒有計劃性的,做消費者你不用考慮計劃,所以今天上街發現有摩拜單車我騎了就走,雙十一東西很便宜就買了很多原本不需要的東西。
關於這一點我已經講過很多次,哈佛但我在這還是要再次感謝馬雲。2B也如此,帶娃畢業厲害因為B2B歸根到底是商人對商人。所以,哈佛做B2B,一定要保證至少一頭是長尾,如果兩頭都是長尾,那價值就更高了。傳統上,帶娃畢業厲害貨沒賣出去之前,要囤貨,但囤貨就需要倉儲,而且倉儲時間越長,成本越高,要是冷庫倉儲,價格就更貴。
第三,抓複購率,看是否重複使用。一旦貨的風險鎖定,我就可以在另一端做中遠期交易。
哪些可以構建先發優勢?多賬戶體係,客戶分類分級,有了這些,你的客戶才會對你產生粘性,很難被其他平台挖走。地推不可缺少,也不是隻是中國特色,salesforce也要做地推。但同2C一樣,你也需要在這四個字中做出取舍。比如一些中小餐廳,它一個月隻能用10桶油,就不會因為便宜就買20桶油。
首先是采購交易量不同價格就不會一樣,買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣;其次是付款方式不一樣價格也會不一樣,現款現貨和預付款和賬期付款都有區別;提貨地點不一樣,價格也不一樣;提貨方式不一樣,價格也不會一樣。當時我們覺得,撤了一個商人社區入口,把這個地方換成廣告,一年能賺8000萬到一個億的收入,何樂而不為?可是馬雲發現了這個,半夜給我打電話,說衛哲,你想錢想瘋了?你把這個(入口)去掉,是把我們的命根子都切掉了,這是我們的命根子啊,你不要以為這個東西不產生交易,不產生一分錢的收入就沒用,你想過沒有,哪有B2B企業天天來我們網站采購的?沒有的,不可能的。但是也不能盲目迷信地推,不能隻靠地推。問題九:B2B供應鏈金融核心是基於“鏈”和“貸”,“判得準”“看得住”“賣得掉”要做B2B交易,就必須考慮金融。
為了應對這個問題,我們就開發子母賬戶,具體用子母賬戶做什麽?很簡單,我們就用它給業務員的老板發報告,告訴他業務員每天登錄使用阿裏巴巴的時間情況,對信息的反饋情況等等。怎麽辦?我說你應該隻選其中3家企業。
一種是“供應鏈金融”。這就等於業務員炒掉了阿裏巴巴。
SaaS服務對象有大企業和小企業兩類,它們的需求不盡相同。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。阿裏巴巴的排名,就是商機分配、就是特權。B2B不是一個做蛋糕的東西,你作為平台可以讓你的蛋糕變大,但是整個行業並不因為有你的存在而變大。要解決這個問題,就要考慮兩個報價方法:第一,把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體係裏麵去。為什麽呢?原來,當業務員使用阿裏巴巴賬戶時,他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿裏賬戶,沒有發揮阿裏賬戶的價值,但業務員不會把這種問題歸咎於自己,反而他會和老板說“阿裏這個效果不好、咱不用了”。
問題四:B2B撮合交易的有意義和沒意義本來線下有交易,搬到上線去,有意義嗎?撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麽。但與決定做平台還是自營更重要的是,是要把客戶利益放在第一。
每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢,但你不能把錢借給他,因為直接給他,他不去買甘蔗,而是去買房子股票怎麽辦。最早B2B的很多活下來的公司都是靠資訊或者工具收費的。
撮合還分真撮合假撮合,嚴格的真撮合,是款、票從平台上走一遍。到一個新市場,先做覆蓋率。
我們就是來幫助這些過剩行業加速去產能、去庫存的。但不同行業、不同規模的企業,在創業的不同階段,對這四個字的需求是不一樣的,這裏沒有標準答案。另外,價格、采購成本都是企業的核心機密,不能輕易讓同行等知曉。但如果我們做個B2B平台,能夠把中小企業的需求聚集起來,那麽我們也可以去以同樣的價格包船,這就是我們讓中小企業無限接近了沃爾瑪包船的待遇。
嘉禦基金創始人衛哲演講時台下認真的場景總結五點本質講完,我總結一句,這句話就是馬雲給阿裏巴巴定的使命:讓天下沒有難做的生意。中小企業不會在乎“協同”,夫妻老婆店也不需要用釘釘。
做了平台,又覺得要維持三公原則,做了平台再做自營就是既做運動員又做裁判員,怕引起誤會。它真的不能解放全人類,而隻能在同行業,或者同一個地區內,讓一部分企業跟著你先富起來。
現在很多對供應鏈金融的理解是不對的,以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融,但實際上這隻是供應的一個環,而不是一條鏈。第二種是做“貨金融”。
但是他天天來商人社區是有可能的,甚至是必須的啊。很多B2B企業會對客戶說,通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的,不存在這樣的邏輯。這三個流都要算清楚,算清之後,就要單點突破,不要求三點都賺錢,而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。這些都是2B的獨特性,既然獨特,就無法改變,互聯網也不能改變它。
這裏要說一個“三把槍理論”。所以說,COSCO是為了省和好,犧牲了快和多。
document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。什麽叫讓天下沒有難做的生意?要回答這個問題,我們首先要想一下,天下誰做生意比較難?是的,做生意沒有不難的,但是顯然,中小企業做生意確實比大企業要難。
否則,如果隻要一切半自動、全自動了,整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關係了,那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。做貨金融關鍵在於三個詞,“判得準”“看得住”“賣得掉”,這三個詞缺一不可,順序不能錯。
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