這跟我們的初衷很像，全通教我們都是理科生，當時因為黑客精神，看一些矽穀的東西想去創業，想要去打破常規。

近幾年網紅經濟大行其道，育20元各行各業開始不斷出現“網紅”人物。餐飲眾籌失敗的原因在於：實現營收84億餐飲眾籌周期長，實現營收84億需要長期持續經營和實物眾籌完全不同，實物眾籌最後的結果是，給參與者兌現一款產品、一本書或者一款包，隻要拿到產品，眾籌就算結束。

一般來說，全通教第一期資金都很容易籌到，全通教大家都懷揣夢想和情懷，熱血沸騰的想幹一番事業.但是當第一階段錢花完之後，再投資就會心裏打鼓，畢竟第一筆錢不算多，玩票就玩票了，如果虧了錢繼續往裏扔，再投資的人會心有餘悸，擔心是個無底洞。育20元而無餐具食用也因為衛生問題從賣點變為槽點。 那麽問題來了：實現營收84億如此一個深諳90後心理的品牌，實現營收84億生命周期為什麽這麽短?加盟店雜亂，管理困難目前，“水貨”營業的店麵中，有7家是直營店，其餘的23家均為加盟店。再往前推，全通教元老級的餐飲網紅，比如黃太吉、雕爺牛腩更是泯然眾人。但做生意終究要回歸到商業本質，育20元餐飲消費本質上是為了口腹之欲，育20元網紅餐廳骨子裏仍是傳統餐飲，“漂亮的外衣”確實能吸引顧客第一次消費，但不能指望用來滿足顧客第二次、第三次的口腹之欲。

如何從煙花式的“偶像派”走向常青樹式“實力派”，實現營收84億才是網紅餐廳打破宿命的症結所在。 現在雕爺牛腩及雕爺孟醒本人都漸漸淡出消費者的視線，全通教門店排隊的現象不再常見……喧囂散盡，盡是落寞。沒有盡頭…… 很多時候，育20元我希望有個人能來安慰我，告訴我：“不要哭，一切都會好起來的。

也許，實現營收84億再多經曆幾個人渣，實現營收84億我就真的可以變成打不死的小強了呢?哈哈，這樣說起來真是笑中有淚啊!就算眼淚流幹了，還是要笑著活下去啊!你說不是嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。 每次被人坑的時候，全通教我的員工們都會很生氣，覺得我們花了那麽多時間和精力去做事情，最終卻沒有任何結果。但這個人就是不願意從日本回國簽合同，育20元和我們來來回回拖了好久。而我作為老板，實現營收84億隻能自己承擔損失，又有誰能給我開工資呢?正因為我是老板，就算再生氣我也不能表現出來。

對於她這麽一個應屆生來說，我給她開的條件已經算仁至義盡了。打電話給爸媽，他們很多時候也不能理解我創業所經曆的酸甜苦辣。

員工也不需要懂，他們應該做的，就是相信老板，跟著老板一起衝鋒陷陣。最後除了拉黑他，我沒有別的辦法，隻能認栽;一個在日本的創業者主動找到我讓我幫他做FA，我的團隊花了兩個月的時間和他溝通，幫他做行業梳理、競品分析、項目分析和匹配投資機構列表，過程中沒有收他一分錢，甚至我自己都表示可以投他一筆錢。我們在半年的時間裏和他們好聲好氣地溝通了很多次，他們依然我行我素;我們和孵化器的管理方也好聲好氣地溝通了好幾次，管理方卻一直不作為。遇到了難過的事，連個可以約出來喝杯酒的人都沒有。

員工就算做了事情沒有結果，還是有工資可以拿的。我當時試圖和他談價格，結果他連談都不想談，直接說不投了。我知道這個女生其實是想留在我們公司的，而且我能看到她身上的潛力。在深圳，我沒有什麽親戚朋友。

結果3000字的文章寫好後，他突然耍賴說不給錢了，任我怎麽聯係他就是不理我。不過最終他們好像也沒有搞起來，畢竟他們沒有做自媒體的基因;一家深圳大數據營銷公司和我們在同一個孵化器的開放辦公空間辦公，他們平常經常旁若無人地大聲喧嘩和吵鬧，完全不顧及旁邊還有我們這些需要安靜辦公環境的公司。

回想起來，這家公司大概是想從我們這裏套一個方案和預算，然後自己去搞孵化器同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。

從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫裏，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。

雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。

摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。

在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。

畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。

畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。

後來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機會了。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。

2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。

“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。

從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。

畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。

整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。

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