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niconico超會議還有一個相當特別的傳統:點亮藍燈暨水立方在活動最後一天,官方會在現場公布今年的收益數字。
在創業之前,公益基金你能否成為一個優秀的CEO就已經有苗頭了。負麵的思維,成立儀式即使碰到一個漂亮的女生來追我,都擔心她是不是看上我的錢。
盛大開幕我自己是典型的從負麵個性特征轉變到正麵個性特征的人。此外,點亮藍燈暨水立方個性特征還體現在CEO對事情的清晰判斷,有沒有膽子去做。台上的演講者中,公益基金有江南春這樣與他同時代創業的企業家,有王小川這樣的中生代創業者,更多的則是最近兩年起步的年輕CEO們。這個判斷不僅僅是要讀幾百本書,成立儀式很多人讀了幾千本書,隻是一個書呆子而已。人的思維有窮人思維和富人思維之分,盛大開幕CEO一定要有富人思維。
我是2006年新東方上市後,點亮藍燈暨水立方才算真正被稱作CEO,之前大家都叫我校長。在隆中對時,公益基金諸葛亮說的就是三分天下拿其中一分的戰略。玩具的毛利率可以達到70%,成立儀式而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。
相比於代銷品牌30%的毛利,盛大開幕自有品牌的毛利可以達到60%-70%。”“我去深圳玩,點亮藍燈暨水立方碰到以前百度的哥們,結結巴巴地整天跟我說,說咱們出海吧,我又新弄了一艘快艇,趕緊去一下。”而小公司“人家管不了我,公益基金養不起我”,在畢勝看來,他已經不適合上班有老板了。 賣了6個月玩具後,成立儀式有天畢勝收到公司副總發來的郵件,說公司的日營業額已經過萬,實現了盈利。
這一年,畢勝剛30歲出頭,懵懵懂懂之中,就賺到了人生的第一桶金。而現實之中,樂淘也被大環境所困擾。
玩了不久就膩了,全是在家睡覺、看電視。業內認為,現實有力地駁斥了畢勝,他的觀點也隨之應者寥寥。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力,在他想明白了兩個問題後,突然覺得“眼前一黑”。雷軍對他說,你看看陳年的激情。
但問題隨之而來,彼時網購的人群,很多人都是“圖便宜”,樂淘的玩具,在價格上毫無優勢。畢勝說,我不是沒激情,我是不知道該幹啥。在畢勝看來,C2M(Customer-to-Manufactory,顧客到工廠)的模式是時候落地了。 樂淘前副總裁陳虎回憶,當時導航網站的價格很高,直接從20萬一個月,跳漲到120萬一個月,打完折也要80萬元。
後來對方看他實在可憐,就說看你挺誠心,先拿幾百萬嚐試一下。期間,樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台,官網隻賣自有品牌。
樂淘前五個供應商,都是畢勝親自談的,方法就是在一個個老板麵前“裝孫子”,這些老板張口就是:你有幾個錢;給我多少股份;就不給你供貨,怎麽著……在畢勝看來,“人如果這點(身段)都拉不下來,你就什麽事兒都做不成。雷軍說,幹電子商務,這個肯定熱。
在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後,唯品會美國上市,2014年,垂直電商聚美優品上市。為此,畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商,推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。麵對物流環節的不完善,想明白了兩個問題後,2011年11月,畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。投資了4.5億的樂淘,自此淡出了人們的視野。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。” 他想明白的第二個問題是:電子商務的成本比線下高出20%-30%。
轉型的結果是:2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子,2012年轉型自有品牌後,一天隻有幾百單,半年後,樂淘就產生了幾千萬的庫存。回到當下的2017年,曾經風光一時的垂直電商們,活下來的卻寥寥無幾,凡客經曆陣痛,如同做了一次大手術,至今元氣未複;當當網股價長期低迷,後從美國退市;聚美優品風光不在,私有化方案倍受爭議;曾經的樂淘網的對手們,如今也蹤跡難覓……賣掉樂淘後的畢勝,在2014年重新出發,創辦了“必要商城”。
紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業,在2011年訪問了樂淘。因為享受三包,退回來時候安排入庫質檢,打開之後發現是半塊磚頭,畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。
為了加速達到銷售目標,實現上市大計,也為了不被對手超越,樂淘管理層也決定大打廣告。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西,我想傳遞一些比較真實的東西。
2011年4月,樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作,推出了聯合品牌小鳥潮鞋,火爆一時。畢勝說,以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊,轉到自有品牌後,一雙鞋有了5塊利潤。部分供應商開始對樂淘有了信心,他們按照吊牌價6折的價格,把貨拉到樂淘的倉庫裏,樂淘再按照8折進行銷售,賣完結款,沒賣完的退貨給供應商。在畢勝看來,上述成本都是剛性成本,就算你當了業內老大,就算你流量成本降下來了,也還是虧。
”於是樂淘開始了轉型之路,考慮到3C數碼毛利率低,他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。市場上假貨充斥,“我印象特別深,當時周星弛的《長江7號》,那個七仔,我們跟正版合作要700多元,我們家門口地攤賣7塊多,一模一樣的。
在一片燒錢比賽的場景中,樂淘內部有人擔心,燒錢會把自己“燒死”,但是畢勝認為,應該燒錢做大規模,有了規模才有機會融資,最終在長跑中戰勝對手。彼時的電商網站,獲客成本高達百元,幾乎全國的電商網站,都開始了燒錢大賽。
團隊從頭到腳看了一遍,發現除了鞋以外,衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。2010年12月,樂淘在溫州舉辦招商會,與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議,紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨,樂淘也從最初的5個牌子,200個款式,發展到105個牌子,11077個款式,當年,樂淘實現銷售1個億。
市場上價格幾萬的奢侈品包,生產成本隻有幾百元,中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價,而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存,根據用戶下單進行生產,讓不在意品牌的消費者,用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝,20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。”完美的商業模式對零售業來說,最痛苦的莫過於庫存積壓。
我這個人,除了工作、抽煙和睡覺,沒有任何愛好。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝,開始帶領樂淘突圍,方法是嚐試自有品牌。
這還不算什麽,更有甚者拿到產品後,說不合適要求退貨。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金,他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。
畢勝說,這次聊天對決定創業影響很大,“世界那麽大,個人那點小糾結算什麽,你就幹吧,就算不成又能怎麽地啊。有觀點認為:轉型前,樂淘是一個零售商,需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後,需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力,提高品牌溢價。
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