而以鴨脖為代表的鹵製品，萬達去年自打從餐桌食品轉變成休閑輕食的畫風後，就成了其中最受益的品類之一。

判斷自己是否能夠進行一段創業的嚐試，酒店你必須回答三個問題：酒店1、你是否有創業絕活?比如開餐館，必須有一手炒菜的絕活，確保用戶的嘴和胃更爽;開淘寶店，你有高性價比的產品嗎?能夠遠遠高於行業平均標準的;假如是APP，那就更難了，你一定要有比行業老大更牛的地方，不然你去搶它的用戶，不是大白天瞎做夢嗎?沒有絕活，千萬不要創業。前段時間參加電商論壇，扭虧碰到了電商意見領袖魯振旺，扭虧魯老師說他在微博上有50多萬粉絲，每天都會收到很多創業谘詢，但是真的有想法的創業計劃很少，大部分人並非有明確的目標，隻是對現在的工作環境和收入不滿，就想著通過創業改變命運。

有的想革掉飯店的命，為盈讓廚師都到我們家裏做飯吃……這種突發奇想的到家O2O項目竟然有幾萬個之多，僅僅拿到VC投資的就不下上千個。2、萬達去年門店的整體流量也到了天花板了，萬達去年門店的倒閉速度還會繼續加快假如你留意一下所在城市的大街上，就會發現經常有門店關門，現在傳統零售出現很奇怪的現象：收入和利潤越來越差，但是房租卻越收越貴，掙不到錢的老板越來越多了。我們正在麵臨的創業環境到底有多麽殘酷?1、酒店從大屏到小屏，酒店碎片化流量消失了，APP創業者要麽成為細分領域的王者，要麽隻能死掉過去我們以為移動互聯網時代來了，APP的流量都是自己可以掌控的，錯了!手機屏一般隻能容納80~120個APP，再多了就需要用戶翻屏很多遍，在移動流量紅利結束的時候，用戶的習慣會快速的聚焦在大牛APP上，不給力的都刪掉，這意味著中小APP的流量會逐漸的消失，簡單說，要麽你能進細分的TOP3，要麽可以早點去死了。沒有新增用戶了，扭虧現有用戶的購買習慣正在向大賣家轉移，扭虧因為我們能看見的廣告和活動都被大賣家占據，直通車、聚劃算、雙十一等等，隻有大賣家才有錢有資源去砸，中小賣家的拉新成本比大賣家更高，進一步阻止了中小賣家的成長。對牛人來說，為盈創業失敗不算什麽大事，為盈有房子、有家庭，甚至還有足夠的錢養活自己，即使失敗了，大不了再去找個工作，也不愁沒人要，但是對草根就不一樣了，你投入的錢可能是全部身家，甚至父母的養老錢，你失敗了再去找工作，會發現創業經曆對找工作絕對是負分，人家是要職業技能更強的人，創業幹的雜活，而且業務規模也很小，失敗的創業經曆會嚴重影響擇業。

當初5000家團購搞千團大戰，萬達去年最後誰拚殺出來了?就是美團和糯米而已，說不定它們也要合並了。一問創業項目，酒店結果什麽也不會，酒店先是想著一定要創業，然後才考慮自己能幹什麽，這種人的創業成功概率極低，創業一定要有非常明確的目標，靠什麽掙錢，如何養活自己，如何獲得用戶，等等，為了創業而創業的人，怎麽說呢，這是上場殺敵呢，還真以為是小孩過家家玩啊。如果是這樣，扭虧通過內容連接到最後要收錢、扭虧要賺錢的產品，要掌握一個什麽樣的度，才能讓內容帶來的利潤達到最大化?張偉：我以新世相圖書館為例來回答你的問題。

李翔：為盈我覺得這個可以解釋，為盈為什麽包括餐廳、小的內容公司、小的電影製片公司很難規模化，非常重要的原因是一旦規模化，美譽度就下降，是這樣嗎?李豐：有可能，所以說最後隻能想辦法在規模化和品牌度之間找平衡。僅靠銷售內容本身擴大成巨大的公司，萬達去年我不太相信這個會成立。document.writeln('關注創業、酒店電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。其實大家都是一個邏輯，扭虧就是我用一個內容產品把它打爆。

李翔：其實沒有很大了，個別公司很大。李豐：假定這些人被低估了，你覺得這一輪創業能不能讓他們被合理地定價?左誌堅：現在是一個合理定價的過程，我覺得這輪對內容人才的投資是製度套利，人才從體製內進入市場，回歸到市場正常的價格。

李豐：生產內容能力這件事情，在一個有護城河有辨識度的前提下，內容生產者的思考能力和文字能力大約各占多少?左誌堅：邏輯能力是最重要的，邏輯能力占95%。所以我們當時就想，就針對我幫你讀完書這一點，我們用了一個負向激勵的方式，你看完了我就不收你錢，你看不完我就要收你錢。可能的解決的方式，是不是在美譽度，也就是你的美譽度是不是能夠實現一個標準化?李豐：作為一個曾經的教育行業從業者，我給所有同事和被投公司都提過一件事：至少有一條產品線對這個行業的意見領袖而言具有明確的產品意義。我說的新報刊亭不是物理上的，總得有用戶能夠集中采購和挑選的貨架存在。

我們開門見山，知無不言，隻探討真問題。你把線下的超市和商場幹掉，總得有一個淘寶和京東出來，不然用戶到哪買東西，商業模式的確立上不會有太大的問題。換句說話，看這個文章可能看得很爽，到最後買東西的時候就沒有那麽大的勁了。羅振宇有一句話很有意思，他說如果用戶消費內容的形態改變，那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。

第二個月開始賣1萬份，一般是24個小時左右就賣光了。就是說，先不管商業模式是什麽，隻要消費形態改變，你不去報刊亭買報紙和雜誌，一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。

UGC更多是興趣娛樂參與型，PGC有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產，知乎上麵很多人都是PGC，為了一個明確的商業目的生產內容，而且這個過程是有點標準化，分答剛做了一個分答小講，也是一個PGC的過程，我們現在看到的主要的互聯網內容平台，閱讀領域的、比如視頻領域的，愛奇藝和優酷都是PGC，主要的商業模式都是PGC。我簽了很多創作者，其中好多都是谘詢類公司的CEO。

站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，隻有信或者是不信。因為服務全部是通過人來傳遞，非常不好標準化，難以管理，本質上它是調動主觀能動性的事情。內容生產者的價值原來是被高度低估的，現在正進入一個合理定價的過程。而homevideo進中國的時間太短，比美國晚20年，沒有辦法訓練出來一代人來做一個中國的YouTube。李豐：張偉對這個問題有什麽見解?張偉：我個人理解內容行業的護城河，是社會分工導致的內容行業對別的行業的滲透，其實提高了行業的存活率。李豐：巨大的概念是多大?張偉：100億以上。

李豐：與以前的媒體相比，你現在在變現的過程中，用戶買你的服務占多大比例?李翔：應該蠻大的。焦慮太多了，我想來想去覺得內容公司沒有護城河是最大的焦慮。

李豐：你覺得知乎算UGC還是PGC?張雪鬆：我覺得知乎是往PGC轉化。美譽度和知名度有一個比較明顯的指標上的定義，叫獲取用戶的成本會不會隨著規模擴大不是同比而是線性上升。

我最早也試過傳統的財經谘訊路線，我發現它的閱讀量可以做到很大，但是轉化率很小的，因為閱讀需求跟理財需求感覺差別很大。我相信如果我們用一兩年的時間，成為擁有巨大影響力的品牌和有幾百萬、上千萬有深度價值觀認同的用戶群的話，我們一定可以在這個基礎上長出非常可怕的商業模式來。

相對於市麵上已有的模式，我們的用戶肯定是買服務占絕大多數。今天我們繼續分享第二個話題：內容公司的護城河是什麽。第二，內容創業行業目前擁有一個巨大的稀缺資源——內容創作能力，這個能力對很多公司來說極為重要也極為稀缺，所以說內容公司可以靠自己強有力的內容生產能力，換取其他行業所擁有的其他非常大的資源，實現一個跳躍式的進化。我們在找這樣的東西，我能看到這個行業裏比較有可能性的公司也在做這樣的事情。

隨便舉例，我一年買的書在家裏堆成了一個小山，每次看到它我就會痛苦一下，它讓我覺得我自己是很失敗的人，因我沒有讀完。所以我覺得做內容這個東西，如果想做大公司，或者是超級公司的話，沒有方向焦慮是不可能的。

站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，隻有信或者是不信。有一位做裝修公司的CEO，他跟我說，他們也建立了用戶群，但是入群心理素質要非常強，因為用戶基本上是負麵評價。

李翔：我覺得這個挺簡單的，站在對方的角度思考就可以了。希望對內容創業者和對內容創業感興趣的創業者能有幫助。

比如，知識付費或者內容付費，如果不是有了一些成功案例，它不會發展成現在這個樣子，它可能腳步要慢很多，我還是認為是一個產品和商品設定的問題。我們自己的判斷是，我們現在有非常強的很多人都需要的能力，所以我們會基於這個能力來讓公司變大、成長。Q4：想問李翔，作為得到的頭部大V，你對運營合夥人的核心需求是什麽?或者你覺得和羅輯思維合作有什麽樣的經驗可以分享。我不太相信內容線性成長可以成長成一個大公司或者是超級公司。

我就講兩個例子，一個是巴菲特投過一些地方性的報紙，運營狀況都非常好。李豐：跟你相反，我覺得作為一個模式沒問題。

我們第一次推出的時候，不超過半個小時就把3000份賣光了。張偉：內容創業這個行業是無路狂奔，肯定沒有現成的路，所以大家認準一件事情，各走各的路就好了。

如果沒有護城河的話，內容公司難道就是一個不斷抖機靈去製造下一個爆款或者受歡迎產品的過程嗎?左誌堅：內容產業的護城河就是人，就好像一個爆款餐廳的總廚。張偉：我接著說關於內容創業焦慮的問題。

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