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這種矛盾,治愈就會導致眾籌股東之間產生溝通分歧和內耗。
在禮物說,係小過得單沒有一天會是安穩的,要安穩去大公司就好了。”“接下來還會裁員,假期做匠人孵化器”“一些燒錢快的,都死掉了,自己之前(禮物說)沒燒錢,但也沒想好怎麽做。
這一步早在2015年底禮物說就開始試水,不簡經過內部孵化,禮物說已經有包括味蕾之詩在內6個匠人品牌上線。”溫城輝說,治愈“此前融資的錢還剩下一個億,今年要把這筆錢花完,做一個匠人孵化器。對於裁員後的影響,係小過得單溫城輝表示,“裁完就盈利了,之前太多的錢花在技術開發上了。讓我佩服的是小溫同學一旦認定就開始做,假期第二天就回了北京開始裁員;一分鍾不帶拖泥帶水,能對自己的手下下得了狠手。”2014年9一月,不簡禮物說上線,最初是一款基於送禮場景而構建的導購應用。
3月27日,治愈禮物說創始人溫城輝的一封公開信在創業圈和媒體圈炸開了鍋:今天禮物說開始裁員。但裁員消息一經公布,係小過得單90後創業者是否靠譜的話題依然是議論的焦點。 實現了財務自由的畢勝,假期選擇了離職享受生活,“我和老婆,還有幾個哥們,每天鬥鬥地主,一個禮拜總得一塊玩上好幾天。
意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進,不簡畢勝緊急“踩下刹車”,停止了全部廣告投放,並注銷了一些分公司。2005年8月5日,治愈百度在美國上市,當天股票大漲354%,一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁,240位百萬富翁。畢勝就此成了“行業公敵”,係小過得單很多電商恨他,因為他的言論,導致企業融資失敗。“我們管供應鏈業務的總監,假期他去哪兒都是老板法拉利接送,兩三家追著他談。
”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦,感覺找不到方向,好在資本方從未給他們壓力,反而一直鼓勵畢勝,“畢勝你自己去尋找方向,隻要你這個團隊在,不管做什麽,如果你們有想法,繼續投你,看好你們這個團隊。電子商務的叫做銷售倉,拿來等著賣貨,不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”,這部分占到3%;第四是電話呼叫中心,每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告,吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本,最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%,也就是代收貨款的物流公司,需要收取一定的費用。
同年,服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘,擔任供應鏈副總裁,進一步強化了樂淘供應鏈體係。鞋類電商的標準化很高,物流標準,拍照標準(服裝拍照要找模特,試穿、各種搭配,鞋沒這麽複雜),還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖,模特必須好看,否則影響售賣看等等),倉儲也會相對輕鬆,可流水化作業。相比於其他電商的猛打廣告,以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會,畢勝一直很低調。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了,他更著急的是樂淘如何突圍,“電子商務是騙局,但是電子和商務拆開就是一個生意,所以大家發現馬雲賺錢了,因為他隻做電子。
而樂淘最大的對手好樂買,也收到了騰訊5000萬美元的投資。在畢勝看來,樂淘不建庫存這件事能不能成,最重要是取決於速度,如果業務發展速度夠快,盤子越大,效率越高,就可以用速度換來零庫存。失去了外部彈藥,中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心,男怕入錯行,女怕嫁錯郎,我覺得我入錯行了……如果大家畢業了,或者已經是公司領導了,想做電商慎行,三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題,叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。
從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來,中國適齡兒童有三個億,這個市場大得可怕。“有的人一個月買70雙鞋都退了,光賺這個錢,一個月就有4000塊。
“這時候,說好聽的,找一些誌同道合者,說不好聽的,就是先忽悠一批人。傳統企業的倉儲叫做流轉倉,用來把貨物分配到店麵,店麵即倉儲。
樂淘網一開始賣的玩具比較雜,質量也參差不齊,客戶滿意度不高,退換貨造成的運營費用也不少。首先是電子商務比傳統企業多了物流成本,傳統企業店麵銷售,而電子商務需要上門配送,物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本,占10%費用。後記賣掉樂淘網後,畢勝很少和圈內朋友聯係,連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。這類鞋,畢勝的倉庫退回有兩萬雙,也就是2000萬的損失。你說搜索引擎,我能給你連續講24小時,不帶重的。而且廣告位需要提前預定,這個月交錢,下個月才能用。
畢勝不懂得電子商務,“哥們兒不懂電子商務,真的不懂。畢勝的好朋友陳年,更是怒斥“誰侮辱電商,誰就是侮辱我。
2011年,樂淘積極擴張,成立了多家分支機構,在大量廣告和活動費用的支持下,銷售額猛增,但僅僅半年後,就陷入巨虧。但從百度這樣的公司出去,讓畢勝感到高不成低不就,大公司他不願意受人家的製度與文化約束,“我在百度期間,李彥宏都比較少管我。
但是你要講電子商務,你給我講24小時我一句沒聽懂。8月18日,畢勝35歲生日當天,樂淘正式轉型開始在網上賣鞋,三天後因為訪問量巨大,服務器崩潰了。
畢勝決定帶大家出去搓一頓,回來一算賬,發現刨去飯錢,公司又虧了,因為營業額扣除掉供應商的貨款後,也隻有幾百元。”柳傳誌也說:“做正確的事,比把事做正確更重要。他是百度早期高管,在商場上朋友眾多,大家都願意給他麵子。還有第三類人,這類用戶非常“友好”,通常選擇在線支付,也不拒收,也不郵磚,而是在穿到質保期前,拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時,直到鞋底開膠,再要求退貨。
雷軍對他說,你看人家陳年比你大多了,看看人家的激情。畢勝原以為財務自由就是心靈自由,後來發現不是這樣,人一旦失去目標,越是生活空虛,內心的緊迫感越強,人也越痛苦,“出來之後的一年半,是最痛苦的一年半。
”重新再出發的畢勝,這一次能走出這個怪圈嗎?document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。整個費用加起來超過了50%,而樂淘在市場競爭不激烈時,毛利率不過30%(已經是業內比較高的),也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時,毛利率降到了17-18%,虧損超過了30%。
連商業計劃書也沒要,聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元,2008年5月,樂淘網上線了,主攻玩具市場。一石激起千成浪,一夜之間,畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言,美國老虎基金的負責人看了視頻後,立刻把投資的所有電商企業,拉出來重新審視。
畢勝是一個工作非常拚命的人,據說累出了心髒病,辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人,每次發現問題,都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金,他都不缺……但自畢勝創業以來,似乎總有個怪圈:開端總是讓人充滿期待,卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說:“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作,實際上決策失誤所付出的代價是最高的。畢勝認為百度的廣告位置,全中國都沒人可以比他更便宜地拿到,因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。2010年6月,美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。畢勝從一開始就堅持不采購,隻代銷,好處是沒有庫存,不占有巨量資金;壞處就是,對一個籍籍無名的小電商,不掏錢,鞋企也不願意賒貨。
玩具的毛利率可以達到70%,而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。相比於代銷品牌30%的毛利,自有品牌的毛利可以達到60%-70%。
”“我去深圳玩,碰到以前百度的哥們,結結巴巴地整天跟我說,說咱們出海吧,我又新弄了一艘快艇,趕緊去一下。”而小公司“人家管不了我,養不起我”,在畢勝看來,他已經不適合上班有老板了。
賣了6個月玩具後,有天畢勝收到公司副總發來的郵件,說公司的日營業額已經過萬,實現了盈利。這一年,畢勝剛30歲出頭,懵懵懂懂之中,就賺到了人生的第一桶金。
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