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很多實體店都沒有經濟實力自己開發該功能,阿圭羅如果有人能做出一個白標軟件解決方案,阿圭羅那豈不是很棒? •為什麽我不在自家後院設一個地理圍欄,用電擊項圈限製狗狗的活動範圍呢? •有些甜葉菊挺好吃,為啥不把所有甜食裏的糖分都替換成甜葉菊? 既然我想的到,那別人肯定也想的到。
你可以參考一下引導問題:破門•現在有哪些業務是成功的?•我能打造一個類似的業務嗎?•我該如何讓現有的創意變得更好?•有哪兩個商業點子是可以結合起來成為更好的點子的?#9預見未來“活在未來,破門然後創造出還未出現的部分。這個道理可能聽起來圖樣圖森破,伯恩利但Nike的廣告詞在這裏確實非常適用:JustDoIt.隨便挑一個點子開始創業,這應該是不可能的吧?其實我就行。
奪冠8%的創始人都是通過原有創意的Pivot找到了創業點子。如果你還沒找到你喜歡什麽,阿圭羅那就繼續尋找,不要湊合。破門“創造力和約束才是絕配。如果要用這個方法,伯恩利先問問你自己,認識的人(包括你自己)中是否有人已經想出了某個難題的解決方案。所以不要妥協,奪冠繼續尋找,直到你找到為止。
如果你堅守這個原則,阿圭羅它會引導你避開那些你以為你該做的事情,朝向你真正喜歡的事情。破門A:你的新創業點子是什麽?B:它是洗衣界的Uber。對於第二種,伯恩利可以把整個社會的專家資源利用起來,成為一個雲研究所的模式。
有了這兩塊以後,奪冠當渠道溢價和流量紅利消失的時候,奪冠依然能夠為用戶去創造出新的價值,能夠通過這樣的用戶跟商戶連接,才會尋找出新的商業模式。阿圭羅內容的天花板跟內容的生產方式有關。破門自媒體如果不能做成品牌基本就沒戲。所以其實也是個很大的挑戰,伯恩利也都是些創新,要不斷做創新,才能真正把付費做起來。
紀中展(知識分子):內容有天花板嗎?是不是每件事情都有天花板?當你感覺做1個億都很乏力的時候,為什麽很多人還感覺自己還有10億美金,或者已經做到10億美金,並感到空間無限呢?從成功學的角度來講,這不僅僅是心態的問題,而是思路沒有打開。當然,紀中展依然認為知識付費天花板過低,他認為資訊比知識學習本身更有付費的可能。
張強(蜻蜓FM):作為一個互聯網的音頻平台,其實早期的時候一直在做轉型。這個模式在線下非常成熟,但在線上目前希望能夠做一些探索。如果要做更多,那就是看他有沒有李彥宏或者周鴻一的能力,獲得更多的流量。一種是渠道,第二種是媒體品牌,第三種是自媒體。
傳統媒體人包括我自己過去也一樣,高估了自己過去的優勢、背景,產品化的能力不夠,並不能把這些人和事連接在一起,從而變成產品。對於類36氪的,你就要在這個行業成為一個品牌,然後才可以往其他方向做,否則隨時可能被人打掉。對於媒體來說,如果是渠道型媒體,天花板就是用戶量和在線市場,比如今日頭條的天花板是中國用戶人數及其每天用多長時間。而當內容成為入口的時候,它就會有很多可能。
主要提供的是服務,比如說給基金提供服務,然後基金分倉獲得收入。如果它僅僅是內容的堆疊,而沒有塑造品牌,大概沒有人知道它是什麽。
廣告變現相對好一點,可能跟獲取用戶的邏輯很像,但是進入到付費的角度以後,其實很多地方完全不一樣了。“當渠道溢價和流量紅利消失的時候,隻有通過產品、用戶跟商戶連接,才會尋找出新的商業模式。
針對第二種品牌型媒體,天花板是你能不能做成品牌。傳統媒體轉型是老調重彈的話題,但這些媒體的轉型變化卻依然值得關注。作為全媒體多終端的第一財經,集團副總編輯張誌清認為,要做更深耕細作的轉型,核心還在於要建立起產品思維和用戶思維。接下來是轉化能力,渠道型媒體能不能把更多的搜索轉化成廣告點擊,這種天花板相對高。 新媒體創業沙龍專場熱話題:內容付費吳曉鵬(華爾街見聞):內容付費在財經信息領域,有兩種形態。如果是把投資人請來講一年,他每天看什麽項目,這是有價值的,資訊比學習更有價值。
畢竟曆史上博客及現在的微信公眾號,或許都會有降溫的時候,真正讓一個東西活下來的是“品牌”。比如說把50位最頂級投資人的朋友圈地址欄做成一個信息,我都每天會看,我就知道他去哪家公司了,這就是資訊的價值,如果定99塊錢一定有人買。
紀中展(知識分子):如果從內容付費的角度來講我極不看好,天花板極低、用戶太少,想收費的人太多。對於36氪這種行業屬性非常強的媒體,可以往行業方向做延展。
從內容天花板來講,“知識分子”如果定義為媒體,就沒有什麽空間,在短期內沒有收入的可能。第一個階段其實是獲取用戶,所有的運營、數據分析都是為了獲取用戶,整個移動互聯網現在也進入到流量的變現階段。
現在整個對於用戶的分析維度、數據整理,都以變現這個角度去考慮。媒體行業大概分為三種內容生產方式。知識分子CEO紀中展認為內容創業天花板是需要被打破的,“當內容成為入口的時候,它就會有很多可能。廣告的商業模式越往下走,對於很多不是超大聚合式平台來說,會越來越難了。
換句話說,能不能把一件事情產品化。突破天花板的第一步是媒體。
還與對於自己業務模式定位有關。不論是傳統媒體人跳槽創業,還是外行人進入這一行業,大部分的新媒體已經完成了對媒體產業的重構。
羅振宇的羅輯思維其實是有天花板的,但是如果做成“得到”就好像沒有天花板,手藝人羅振宇和包工頭羅振宇是不一樣的,如果可以找到15個羅振宇,就是15乘過去的收入。包括每天關心什麽,包括50位頂級投資人的朋友圈發一條,這個就有價值。
原來你看上去可以覆蓋很多用戶,發現用戶也離你而去,所以現在對於傳統媒體轉型來說,不要隻是做搬遷式的轉型,而是要做更深耕細作的轉型,核心還在於要建立起產品思維和用戶思維。但是後來想想要幹一年,成本太高了,最後隻能找流量。如在零售行業,渠道就是萬達廣場,品牌就是優衣庫,自媒體就是沒品牌的服裝店,這樣的服裝店很容易倒閉的。對於研究機構而言,內容本身是很難收費,但如果雇一個人每天早上給你打一個電話,把東西給你讀一次,我要為這個服務收費。
新媒體創業已經從早期的內容遷移,到目前形成獨立的商業模式。隻有成為媒體,才有基於該基礎往別的方向發展可能性。
所以它必然要找到新的一些商業的模式,而這種商業模式的建立一定在社群。這種重構的改變還在不斷發生,為此36氪和中歐商學院舉辦了一次“新媒體創業沙龍”。
從果殼的在行、知乎live,到羅輯思維的得到,以及36氪的開氪。比如內容,如果按照過去二元銷售法,把廣告賣給客戶,把讀者賣給廣告客戶,肯定是有天花板的,而且這種天花板比較低。
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