按照目前的市場環境，美驅逐提供未創業的、美驅逐想創業的，還有已經創業的四點建議：1、大的商業環境不理想，購買力下降;2、資本退守，投資力下降;3、項目空白地帶不多，好的都被別人占了;4、人工智能接力，很多項目會死在它手裏。

所以相信的是不斷實現構想規劃對應市場匹配的團隊，日再次而不是創業者。“對於一款偉大的產品來說，穿越台用戶體驗和對應的市場價值從產品誕生的一刹那就已經留下了基因。

4、灣海峽投資人考慮的安全不是創業者說的翻多少倍這個最容易引起投資人的注意，也是最擔心的風險點。在盛行快速迭代的今天，美驅逐創業者推出一個沒有太多特色的最簡化產品也可以，美驅逐但是如果想拿到融資，Demo產品所蘊含的深度思考、可執行性及想象中的未來則十分重要。有時間跟創業者會談之前我都會問問我自己，日再次甚至會思考一個問題，日再次我問自己的問題都回答不上來，如果對麵的創業者也回答不上來，我是讓它通過呢還是通過對話另外的創業者還獲取答案?我時常懸浮在投資人和創業者之間，以致於找不到自己的定位。而現在，穿越台和創業者的交情僅僅占比一小部分，穿越台更會看重創業者的構想規劃與市場的實現能力，而這個實現能力就是團隊，團隊與構想規劃的實現能力越強，投資人越是喜歡。8、灣海峽運營規劃能力弱如果消費者正在使用這個產品，灣海峽消費者對此產品的喜好度是多少?某一消費者停留多久?哪些區域的消費者在什麽時間段使用該產品?企業該在哪個時間段推廣什麽商品?在哪個區域推廣哪些活動?訂單量多大?如果你沒有與使用和參與相關的數據，投資者們很快就會因此開始擔心，甚至可能最終放棄與你合作。

他們的資金被消耗在雄心勃勃的各種開銷上(安全、美驅逐工作流、合作等各個方麵)，而這些開銷並沒有更大的用戶群與之相匹配，並會最終導致客戶的流失。”雖然這是投資圈子一個較為流行的觀點，日再次大多數VC還是會與你進行一個全局性的探討，主要圍繞你的產品、未來決策的過程和路徑展開。第三次複活是2017年年初Nokia6的發布，穿越台諾基亞在失去lumia之後終於有了新的旗艦。

然後……嗯，灣海峽沒有然後了。比如“創業者”這個標簽化的形象，美驅逐就在我們的社交網絡中背上了許多有苦難言的鍋。騙子的故事很容易被捧為致富案例，日再次傻子的故事很容易被編成搞笑段子，案例和段子在社交網絡上不斷的傳播，於是也就有了這樣的誤解。相比於自帶“新鮮感”屬性的互聯網早期創業者，穿越台如今的創業者麵臨的是一個各個領域都已經趨近飽和、穿越台產品開始嚴重趨同、需求被過剩滿足的環境，這也就意味著留給創業者改變和顛覆的空間已經十分有限。

第一口鍋：創業者“生而改變”在經曆被標簽化之前，創業者們還經曆了一波轟轟烈烈的造神運動。於是創業者的任務逐漸被定義為了“改變”，要麽改變世界，要麽顛覆傳統。

然而，無論是標簽化還是被標簽化，社交網絡也有自身傳播閉環難以消化的症結。於是當路人們聊起創業這件事的時候，頻繁提起的幾個關鍵詞基本都與金錢掛鉤。第一次複活是lumia品牌與微軟進行合作，成為了搭載WindowsPhone係統的主力機型。人們紛紛表示要為曾經的信仰充值，為諾基亞多年如一的品控和情懷買單，然而人們後來發現這似乎是一部富士康全權掌控的貼牌產品，不少掏出來的錢包又默默地縮了回去。

然而雞血並不能讓創業者跳過現實的“狗血”，創業路上總會有一些事情不得不把你拉回地麵。天使輪、Pre-A輪、A+輪、B輪然後是C輪、D輪……似乎每個與創業者掛鉤的英文字母，背後都代表著數以千萬計、億計的鈔票，代表著一個個可以實現財務自由的籌碼不管我們怎麽樣去描述這個產品，都沒關係，當我把這個點完整做成的時候，它已經成立了。知乎LIVE是往PGC轉化的一個標誌。

所以我才說，當我們設定完了新世相圖書館這個服務的時候，我當時已經確認它在半年時間裏麵，一定是一個不愁賣的產品，一定是一個口碑特別好的，很多人討論的東西。沒有方向這個狀態如此普遍，以至於它不應該是大問題。

↓下文詳解↓李翔：我畢業以後開始做媒體，接連做過報紙、雜誌、商業雜誌、時尚雜誌，去年我們做李翔商業內參，是抱著實驗的想法，想看一下除了以往的商業模式以外，內容有沒有一種新的可能性。我們從第三期開始加了這個功能。

我不知道是什麽，但是它一定會存在，這個是我們相信的方向，我們會照著這個方向跑。也許一家獨立的公司而不是一個模式很有可能做到這一點，但是內容付費作為一個模式就不確定了。功夫財經是做媒體，賣理財產品是它的商業模式之一，我們做的是財富管理，這種區別可能會導致將來差別非常大。不管是商品、產品、服務，我自己還是堅持認為做對了最重要。我想了解一下你的模式是不是91金融和金融八卦女的這種關係，如果不是，它是什麽?左誌堅：我覺得有兩方麵的區別。大家應該焦慮的是，自己基於現在的內容可以變成什麽樣的公司，那個公司可能是基於你有了這個起點才可以做的，但是做完之後可能跟你現在做的內容不完全是一件事情。

張偉：起碼是上限夠大，這個產業體量夠大。這個服務對我們來說一直是非常容易賣的，主要有幾個原因，一個原因是它的基礎的焦渴的訴求，很多人的痛苦不是說我們不知道該讀什麽書，而是說我讀不完書。

張偉：現在如果把自己放在一個相對不太寬的內容創業的領域，就不可能沒有方向焦慮，如果沒有的話就不對，我將來怎麽樣變大，如何規模化，商業模式是什麽?影視還算是內容行業一個被驗證過的，規模很大的模式。內容行業永遠是頭部集中的，但你其實可以在區域性的範圍裏把一個內容產品打爆，就可以很快垂直。

張偉：美譽度和知名度的問題，確實很難解決。現場Q&A Q1：想問一下幾位嘉賓，怎麽看待區域化的互聯網媒體，它存不存在區域化的問題?左誌堅：去年開始眾籌做完B輪之後，大概投資了八個區域的公號，我們認為本地內容變現其實是效率最高的，我覺得本地尤其是生活類的媒體能直接形成商業閉環。

但現在像編輯這種與內容強關聯類型的分工，已經全行業化了。內容公司如果不安於做小而美賺錢的公司的話，那可能性就藏在這樣的地方。FreeSWorkshop是峰瑞資本係列活動之一，我們定期邀請頂級創業者、知名投資人和優秀行業專家就一個特定的話題進行分享。UGC更多是興趣娛樂參與型，PGC有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產。

在賺錢的同時，我們所有做的事情的主要目標，一個是新世相品牌是有名的，另一個是，我們的用戶群不隻是知道或者是看過我們的人，而是深度喜歡我們的人，且是有參與感甚至是有歸屬感的一群共同行動人。因為以前內容行業的幾項基礎性工作，比如編輯、文案策劃，對應的行業比較少。

餐廳的物理設施像鍋碗瓢盆，裝修設計特色這些，主要是跟投資有關，但服務行業的本質基本上隻有一個，全部是靠人，非常不好標準化，難以管理，因為它本質上是調動主觀能動性的事情。我一直覺得中國沒有YouTube的主要原因是homevideo進入中國家庭的時間太晚。

知名度極高，美譽度極差，幾乎是所有規模很大的C2C行業都存在的問題。新世相圖書館是一個比較特殊的服務商品，形式是每個月花129塊錢來購買一個服務：我們從第一天會給你寄一本實體書，收到以後看完寄回來，我就會給你寄第二本，如果你一個月之內讀完並寄回來第四本書，我就會把129塊錢退給你。

張雪鬆：我覺得UGC是一個偽命題。換句話是越大越不賺錢，這個是知名度，僅就服務行業，這個規律適用，小的可以賺錢，大的反而不賺錢。張雪鬆：我為什麽問這個問題呢?它跟我的焦慮有關。一定是已經想到了怎麽樣把它賣好，想到了別人怎麽會喜歡這個東西。

Q2：想問張雪鬆老師，從在細分領域做付費轉到做培訓、谘詢，你覺得什麽時候比較合適?張雪鬆：我覺得這不是現在才出現的問題。PGC是自己出選題自己寫，所謂的PUGC是用戶提出一個很好的問題，然後工作人員聯係這個用戶，激發更多的內容出來。

第二個，史玉柱開始做保健品的時候，他的廣告投放隻投央視和縣城的電視台，中間的全都不投，他覺得投中間的特別不精準。過去半年裏，我從來沒有因為無法回答這個問題而痛苦，第一，內容創業這個行業是無路狂奔，肯定沒有現成的路，所以大家認準一件事情，各走各的路就好了。

無路狂奔中，每個人都會認準一個方向跑，我們自己跑的是其中一個方向。“你們公司到底怎麽回事兒，將來怎麽樣變成大公司”?剛創業的時候，創業者見投資人，很容易會為這個問題而痛苦，然後編一個故事給自己，講久了就非常信，照著做，發現越做越不對然後就痛苦。

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