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資本對於輕餐飲的項目越來越喜歡,原創或許暗示今年會成為小吃輕餐飲的春天? 1、原創絕味上市成功 早在2014年9月,絕味便啟動了IPO計劃,並獲證監會受理,後因“申請文件不齊備等導致審核程序無法繼續”被中止審查。
拉卡拉稱:微視為了更加專注於第三方支付主營業務,提高資產的運營質量,保護股東利益,並結合公司整體戰略布局對增值金融等業務進行了剝離。2017年3月,頻帶證監會官網預披露係統公開了拉卡拉招股說明書(申報稿),擬在創業板上市,發行不超過4001萬股。
”但這拉卡拉的一結論能否真正成立值得推敲,普路選擇數據的時間節點合適與否值得商榷。同年3月23日,原創上交所發布對西藏旅遊的重組草案的問詢函,問詢本次交易是否構成借殼上市。在交易所連番問詢後不久,微視2016年6月份,西藏旅遊發布了終止重大資產重組的公告。”同年5月12日,頻帶上交所發出了第二份問詢函,對相關問題提出質疑。同年9月和10月,普路拉卡拉與西藏考拉簽署《股權轉讓暨業務剝離協議》、普路《股權轉讓暨業務剝離協議之補充協議》及相關確認文件,約定將10家公司權益轉給西藏考拉,相關資產、負債均隨相關業務在後兩個月完成剝離。
因此上交所質疑這個行為的合理性,原創並要求說明這一行為是否為故意增加資產,規避借殼上市。關於終止理由,微視公司給出的答複是交易前後證券市場環境、微視政策等客觀情況發生了較大變化,各方無法達成符合變化情況的交易方案,因此各方協商終止該交易。實際上,頻帶這源於它的競爭法則,采取內容矩陣的發展模式,魔力TV隱身在IP內容的背後,而一條、二更則相反,一個賬號承載了幾乎所有的內容。
魔力TV負責人盧山在接受《數娛工場》采訪時稱,普路2017年,普路魔力TV將繼續擴大已達上百個的內容矩陣,甚至是在諸如時尚這樣的行業裏做更細化的領域卡位,以內容矩陣的形式進行商業變現。或許MCN的稱呼是資本層麵的一個噱頭,原創但基於大號帶小號的多賬號生態打法的確成了風口期2017年大玩家們的共同選擇。通過手機,微視短視頻滿足了用戶在碎片化時間裏對視頻內容的需求,這是用戶行為改變帶來的產業變革。新片場2016年年報顯示,頻帶其營業收入較去年同期增長877.92%,頻帶除了新片場影業在視頻網站的內容點播分成收入提升外,短視頻項目廣告植入及品牌定製短視頻數量增加被著重提及
然而,隻要稍微算一算,我們就能知道,它根本經不起推敲。創業基本是條九死一生的不歸路,所以很多人感慨:創業難,難於上青天。
回頭再看看這兩個妄想,為什麽我說它們都是妄想。產品實際上是為了需求而生的,基於偽需求得來的產品,一定是沒有市場的,平台實際上也是一個產品,所以需求是平台的根本。但是,再談到需求和實力的時候,就出問題了。這樣,敵人成了合作夥伴,化敵為友,市場也就沒那麽難做了。
火山曾經任職於一家為企業提供管理軟件的創業公司。為什麽說我們的平台夢隻是妄想,簡而言之,上遊的用戶不信我們,下遊的用戶不要我們,所以,在這樣的情況下,也就不難理解為什麽我們的平台起不來了。作為從創業公司走出來的一位過來人,火山就親曆了一些看似“夢想”,更似“妄想”的發展規劃,在這裏跟大家分享兩條感觸頗深的妄想:妄想一:兩年內,我們要吃下1%的市場我們所提供的產品和服務在國內尚處起步階段,同類競品比較少。也就是說,我們公司定位由一個電商轉型成為一家平台商。
但是創業者在執行過程中,如果不能把夢想拆解成一步一步可執行的目標,“夢想”很有可能就變成了“妄想”。我們的注冊企業客戶數量在1年多之後上漲大約20倍,月均交易流水大約上漲了幾十倍,甚至還提振了資本市場對我們的信心,我們在談投資人的時候故事可以講得更好聽了。
但實際上,這些看起來光鮮的靚麗的數據麵子下麵,其實還掩藏著不堪入目的裏子:注冊客戶上漲了20倍,但這裏麵充斥了大量的僵屍客戶,真正活躍的企業客戶估計10%都不到;交易流量數據的確上漲了幾十倍,但是裏麵的水分……這我也就不細說了。反觀我們的產品,在服務商端,他們的確有強烈的轉型升級的需求,但是,在企業端,這個方麵的管理需求卻並不強烈,特別是我們麵向的中小企業,對於這樣的產品,基本都屬於可有可無的狀態,或者說它並不是企業的剛需……也就是說,我們搭建的平台在需求端從一開始就瘸腿失衡了,而且缺的是最關鍵的需求端的那條腿。
問題出在那兒?思考1分鍾,計時開始……我們曾經妄想過的目標還有不少,篇幅關係不再展開。找準你自己的目標用群,真正給他們創造價值,當你真正給用戶創造價值了,用戶認可你了,0.01%會變成1%,1%會變成5%,5%會變成10%,15%……到了那個時候,平台夢也就是水到渠成的事情了。”這句話本身並沒有問題,但放在我們實際的創業過程中,也實在難掩可執行路徑缺失的尷尬,不誇張地說,缺少可實際執行可實現路徑的目標就是妄想。如此看來,有用戶、有價值兩條我們都算是滿足了。但是,如果沒有把夢想拆解成沒有可預期的目標和可執行的實現路徑,最終也就隻能做一個妄想症患者。大Boss給我們分析了一下局勢:以前我們用我們開發的比較先進的互聯網產品去直接服務企業,而實際上,這些企業原本就有自己的服務商,要去拿下這些企業客戶,也就意味著我們必須要去跟這些傳統的服務商為敵,這是很難的。
我們簽約進來的服務商,他們一方麵抱著希望通過我們的產品實現轉型升級的幻想,但一方麵,他們大多又對我們心存防備,擔心我們盜用他們的客戶信息,擔心我們那天突然就倒了,導致他們損失客戶。然後,為了每一個短期目標去不懈地努力,腳踏實地的去實現一個一個的短期目標,這樣才是一個靠近夢想的正確姿勢。
而另一方麵,我們卻也看到大多數創業者在上路的時候,非但沒有任何畏懼,而且基本都是躊躇滿誌激情滿滿抱負遠大,這大概就是夢想的力量。所以,這麽一算,拿下50-60萬的企業客戶還是有希望的。
document.writeln('關注創業、電商、站長,掃描A5創業網微信二維碼,定期抽大獎。老客戶的合作模式雖然傳統,但合作關係是穩固的,因此,對於老客戶他們不願意去冒這個未知的風險……也就是說,我們想搭建的平台,卻並不具備讓用戶足夠信服的實力。
或許將來的某一天想不開的時候,火山也會走上創業這條不歸路,願那時候走在創業路上的我,不是一個妄想症患者。如果你的夢想是做一個平台,就不要在一開始就想1%甚至是5%的占有率,也不要在一開始就想著要去去做平台。當然,這個模型隻是一個相對科學的測算模型,模型中的各項百分比也隻是火山意淫的比例,可能並不準確,但這對於市場容量的估算應該是一個更加理性的模型。反觀我們自身,跟所有的創業公司一樣,我們具備一家初創公司天然的劣勢,我們並沒有足夠的資源和實力去打磨我們的產品,提供更好的服務。
夢想,這是創業者埋藏在內心深處,可以為創業者提供無窮動力的一股能量。創業之初,boss給我們算了一筆賬:中國在線管理服務的市場滲透率連5%都不到,而中國有1200萬中小企業,也就是說在中國至少還有1100萬的中小企業是未經開墾的荒地。
而現在,我們把我們的工具提供給這些傳統的服務商,讓他們拿著這套互聯網產品,以他們的名義去服務他們原有的客戶。摘要:“這個市場有多大,我隻吃下1%也是很可觀的”,類似的說法在創業圈不絕於耳。
我們開拓市場的速度就會得到大幅度的提升。每家服務商能存活至今,必然都會有自己穩定的客戶群,他們隻是沒有能力去開發這套係統。
另外,一個產品要想留得住用戶,必須要有足夠的實力,能持續提供足夠好的產品和服務體驗,所以實力是平台的保障。以前,企業客戶是我們的直接客戶,而現在,這些傳統企業服務商成為了我們的直接客戶。我們原本認為1%的保守目標,在幹了1年後,我們甚至連保守目標的1%(即0.01%)都沒有實現。我們對上遊的供應商依然不具備足夠的議價能力,更談不上返傭,跟下遊的企業客戶也沒有足夠的吸引力,甚至還需要補貼……總而言之,我們看似搭建起來了一個平台,但實際上跟真正意義上的平台卻相去甚遠。
不僅僅把這個算法拿去說服合夥人、說服員工、說服投資人,還在內心把自己也給深深地說服了。如果你的夢想需要5年才能實現,就不要妄圖兩年內就可以實現。
最後小結每一個創業者都是值得尊敬的,創業者的每一個夢想也都是不應該被嘲笑的。因此,他們並沒有如我們預期地去轉化他們的存量客戶,大多隻在增量開發的時候會用到我們給他們的互聯網工具。
有那麽多企業客戶在手裏,那我們在資本市場還不隨便玩了。就火山個人理解而言,一個平台型產品要想有流量,要想很好地存活下來,至少需要滿足如下幾個條件:有用戶——平台的兩端都有比較明確的用戶群;有需求——每個用戶群都有明確而強烈的需求;有價值——平台能同時滿足兩端用戶群的需求;有實力——平台能很好地滿足兩端用戶的需求;再回頭去看我們想要搭建的平台。
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