文章開始前，紅魔究竟我們來科普一下，紅魔究竟什麽是站內廣告？所謂站內廣告是指在網站首頁或者其它頁麵，在顯眼的位置為某些商品/活動做站內推廣的一種形式。

”“繼續承諾，風扇禮物說實現年淨利潤2000萬那一年，會擇日邀請所有曾經在禮物說工作過的同事，一起去熱帶包一個海島玩。為什麽會裁員?禮物說未來的構想是怎樣的?溫城輝在接受《天下網商》獨家采訪時透露，咋樣第一期裁員50人，咋樣占了公司員工的三分之一，主要是技術和平台運營，而接下來，禮物說還將繼續裁員。

陳紫涵在2014年加入禮物說，紅魔究竟2015年底，作為一個內部孵化的項目，陳紫涵成了味蕾之詩的負責人，味蕾之詩是禮物說打造的一個零食禮盒品牌。“後悔裁晚了”“加入創業公司不是什麽包賺不賠的買賣，風扇這本來就是風險最高的合法賭博。在禮物說，咋樣沒有一天會是安穩的，要安穩去大公司就好了。”“接下來還會裁員，紅魔究竟做匠人孵化器”“一些燒錢快的，都死掉了，自己之前(禮物說)沒燒錢，但也沒想好怎麽做。這一步早在2015年底禮物說就開始試水，風扇經過內部孵化，禮物說已經有包括味蕾之詩在內6個匠人品牌上線。

”溫城輝說，咋樣“此前融資的錢還剩下一個億，今年要把這筆錢花完，做一個匠人孵化器。對於裁員後的影響，紅魔究竟溫城輝表示，“裁完就盈利了，之前太多的錢花在技術開發上了。原因有兩個，風扇一個是需要臨床試驗證明;再一個就是數據共享與互操作的實現還存在大量問題。

綜合來看，咋樣數據分析讓循證決策更精準更高效。但是它們有一個挑戰就是，紅魔究竟要向更小範圍的目標患者提供治療方案。隨著基因測序成本的下降、風扇蛋白質組學(蛋白質分析)的出現，風扇以及越來越多能夠提供實時數據流的傳感器、監視器和診斷技術的突破，患者的數據集將變得越來越精細。咋樣但是每個人的特征卻對定製化的服務很有用。

這樣在看到患者的一個病情完整數據圖後，醫院和其他醫療服務方就可能將焦點從治病轉為預病及健康管理，從而節約巨額的醫療支出和改善生活質量。而且，阿斯利康將從公司的臨床試驗中選取50萬份樣本用於全基因組測序。

傳統意義上，診療依賴於病史、醫學檢驗和實驗室檢查結果。並且診療服務的重點也不是為了優化病人的體驗或體現診療價值。製藥企業和醫療設備公司也可借此提升藥物研發效率。如，美國中西部地區的一個醫療保健係統EssentiaHealth，就正在對充血性心力衰竭患者進行家庭監護，將30天再住院率降到2%，遠低於全國25%的平均水平

比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。大家一退休，就是這種出海狀態。

很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。

這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。

”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友麵子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裏。

除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。

最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。

我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。

”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。

2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。後來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機會了。

畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。”畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。

畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。

意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。2005年8月5日，百度在美國上市，當天股票大漲354%，一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁，240位百萬富翁。畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。

”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場;第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%;第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%;第五是機房、服務器的成本占到了5%;第六是人員費用成本占到了10%;第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)最少占到10%;第八是包裝成本，最少1%;第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。

同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。

相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。

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